Makalah Akuntansi Keperilakuan Aspek Keprilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Oleh Muhamad Hatta

181,7 KB 7 tayangan 0 unduhan
 
Bagikan artikel

Transkrip Makalah Akuntansi Keperilakuan Aspek Keprilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Makalah Akuntansi Keperilakuan ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN Dosen pengampu : Wirmie Eka Putra, S.E., M.Si Disusun Oleh : Muhammad Hatta W C1C018067 UNIVERSITAS JAMBI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS 2020 KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan kasih dan rahmat-Nya sehingga saya dalam menyelesaikan makalah ini dengan memiliki judul ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN untuk memenuhi tugas Akuntansi Keperilakuan. Dalam menyelesaikan makalah ini penulis mengalami banyak hambatan tetapi penulis mendapat bantuan dari berbagai pihak. Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan kritik dari para pembaca. Semoga makalah ini bemanfaat untuk para pembaca terkhususnya kemajuan pendidikan. BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan dicapaiuntuk kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia dalam organisasi. Dalam proses menjalankan organisasi, tidak bisadinafikkan kalau orang orang yang terlibat di dalamnya memiliki warna yang berbedadan kepentingan yang berbeda pula. Namun dari semua perbedaan tersebut hal yang terpenting adalah bagaimanaagar semua itu sesuai dengan visi dan misi organisasi oleh karena itu dibutuhkan sistem pengendalaian yang baik dan dilakukan secara konsisten dan sistematis dengan tujuanuntuk memperkecil bentuk-bentuk kepentingan tersebut demi tercapainya tujuan dankepentingan organisasi yang apabila dibawa dalam ekonomi ada yang dikatakanakuntansi keperilakuan yang lebih terfokus pada laporan kinerja atau laporan prilakukaryawan, sebagai pengawas perusahaan atau organisasi. Dalam akuntansi keprilakuan yang berbicara tentang perilaku selalu berbarengandengan akuntansi pertanggung jawawban dimana merupakan penjelas akuntansi perencanaan, pengukur, pengevaluasi kinerja organisasi, pemegang kendali bagi orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan operasi dan jawaban bagi setiap masalahumum pada akuntansi managemen, serta merupakan komponen penting dari sistem pengendalian sebab pada laporan pertanggung jawababn mencakup semua aspek perilakuyang akan dikendalikan oleh perusahaan 1.2 RUMUSAN MASALAH 1. Apa itu akuntansi pertanggungjawaban ? 2. Bagaimana perbedaan akuntansi pertanggungjawaban dengan akuntansikonvensional ? 3. Apa itu jaringan pertanggungjawaban ? 4. Apa saja jenis pusat pertanggungjawaban ? 5. Bagaimana menetapkan pertanggungjawaban? 6. Bagaimana perencanaan, akumulasi data dan pelaporan berdasarkan pusat pertanggungjawaban? 7. Apa saja asumsi dari akuntansi keperilakuan? 1.3 MANFAAT PENULIS 1. Untuk mengetahui akuntansi keperilakuan pertanggungjawaban 2. Untuk mengetahui perbedaan akuntansi pertanggungjawaban dengan akuntansikonvensional 3. Untuk mengetahui jaringan pertanggungjawaban 4. Untuk mengetahui jenis pusat pertanggungjawaban 5. Untuk mengetahui menetapkan pertanggungjawaban 6. Untuk mengetahui perencanaan, akumulasi data dan pelaporan berdasarkan pusat pertanggungjawaban 7. Untuk mengetahui asumsi dari akuntansi keperilakuan BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Akuntansi Peranggungjawaban Akuntansi pertanggung jawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Masing-masing pusat pertanggungjawaban dalam organisasi hanya bertanggung jawab atas pengendalian terhadap pendapatan dan biaya nya sendiri secara keseluruhan. Sistem penyusunan laporan keuangan untuk semua tingkatan manajemen di desain khusus agar mereka dapat menggunakan secara efektif guna mengendalikan operasi serta biaya yang terlibat. Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai dengan cara membagi-bagi suatu perusahaan ke pusat-pusat pertanggungjawaban individual (suatu jaringan tanggungjawab), yang memberikan suatu kerangka kerja untuk pengambilan keputusan secara desentralisasi dan partisipasi di tingkat perusahaan dalam menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut memberikan kepada manajemen puncak hasil secara keseluruhan serta data mengenai bagaimana manajer menjalankan fungsinya Jadi Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian ke suatu perusahaan. Yang dimana manfaatnya memberikan suatu kerangka kerja yang berari untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan peaporan hasil kinerja operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian. Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan tugas-tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan. Hal tersebut memberikan umpan balik secara periodik kepada para manajer segmen mengenai keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan tertentu. Dengan menyoroti penyimpangan kinerja aktual dari kinerja yang direncanakan, akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan dilakukannya manajemen berdasarkan pengecualian dan manajemen berdasarkan tujuan. 2.2 Akuntansi Pertanggungjawaban Vs. Akuntansi Konvensional Akuntansi pertanggungjawaban tidak melibatkan deviasi apapun dari prinsip akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvesional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasiakan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggungjawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai yang terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari efektifitas harian mereka. Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan cara menetapkan suatu kerangkan kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memeberika suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan menyediakan tujuan serta hasil kinerja actual atas factor-faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggungjawab dan mampu melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai, di sewa, asuransi, dan lain-lainnya) tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tanggung jawab atasnya. Oleh karena itu akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat dari padanya melainkan membebankan biaya tersebut kepada individu di segmen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya saja, manajer dari Departemen perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung jawab untuk memelihara peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap bertanggung jawab terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu. Contoh lainnya adalah gaji dari seseorang yang bekerja separuh waktu sebagai tenaga penjualan dan separuh waktunya lagi sebagai agen pembelian akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan untuk setiap aktivitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggungjawaban akan membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggung jawab atas aktivitas dari orang tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan baik Siapa yang membelanjakan uang tersebut maupun apa yang dibeli oleh uang tersebut. Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban menambahkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Karena biaya yang dianggarkan dan diakumulasikan sepanjang garis tanggung jawab. laporan yang diterima oleh manajer segmen sangat sesuai untuk evaluasi kinerja dan alokasi penghargaan. Lebih lanjut lagi, orang yang memiliki kinerja tersebut tidak akan memandang laporan itu sebagai sesuatu yang tidak adil atau mempertanyakan berdasarkan praktik alokasi akuntansi yang arbitrer. Akuntansi pertanggungjawaban menimbulkan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di seluruh organisasi serta memotivasi manajer segmen untuk berusaha ke arah pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggungjawaban mengarahkan perhatian mereka kepada faktor-faktor yang memerlukan perhatian khusus dan bahwa mereka memiliki kekuasaan untuk melakukan perubahan. 2.3 Jaringan Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas pemikiran bahwa semua biayadapat dikendalikan dan masalah yang ada hanyalah menyediakan sebuah batas akhir bagi pengendaliannya. Struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau sebagaimana didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang trelbat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satusama lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dariunit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) melaksanakan fungsi ini. seefisien mungkin dalam Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban semacam itu. Ditingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggungjawab terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggungjawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi danstaf. Dibawaahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masingdikepalai oleh satu orang yang bertanggungjawab kepada pejabat yang lebih tinggi atasefisiensi dalam kinerja. Untuk memastikan jaringan tanggungjawab dan akuntabilitas berfungsi dengan mulus struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis dan laba serta beban yang sebenarnya dari tanggung jawab tersebut ditentukan secara hati-hati. Dalam praktiknya, penggambaran pusat pertanggungjawaban seringkali merupakan tugas yang paling sulit dalam konstruksi dan instalasi sistem tersebut Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien,tanggung jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus didefinisikan secara logis dan jelas. Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada hierarki yang berbeda. Orang yang dibebankan tanggung jawab sebaiknya diberikan wewenang yang mencukupi untuk pekerjaan yang diharapkan. Tanggungjawab sebaiknya tidak dibagi ke dua atau lebih individu karena pembagian tanggung jawab seringkali menimbulkan kesalahpahaman, kebingungan, duplikasi usaha, atau bagian kinerja. Hal tersebut juga membuatnya menjadi sangat sulit untuk menentukan siapa yang bersalah Jika sesuatu yang salah terjadi. Selain kebutuhan untuk membebankan tanggung jawab secara hati-hati hanya ke satu orang saja, masing-masing individu tersebut pada gilirannya harus melapor hanya kepada satu manager saja. Posisi penyedia harus menetapkan pengelompokan yang logis atas aktivitas-aktivitas pada berbagai tingkatan manajemen. Singkatnya, untuk menciptakan jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik, harus terdapat ketidaksesuaian yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di semua tingkatan. 2.4 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagaikerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajerdalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untukmengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampumengukur dan mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktorseperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktortersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan kedalam empat kategori, : 1. Pusat Biaya Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikansuatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanyaatas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugasyang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasionalyang lebih tinggi. Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat outputyang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuklaporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensitifitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada di bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah menunjukkan bahwa laporan kinerja sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali. Pusat-pusat biaya yang merupakan pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik Departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Di perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukung akan masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen pengiriman, Departemen penerimaan, Departemen kredit, dan Departemen pelayanan pelanggan. 2. Pusat Pendapatan Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contohcontoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di tokoserba ada, atau tenaga penjualan individual. Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendaliterhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuanmereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan bebantertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerimaumpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka. 3. Pusat Laba Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupunatas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biayameliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebihluas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karenamereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contohumum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya. Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak perusahaanmenciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa. Hal inimeningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasimereka. 4. Pusat Investasi Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapaimargin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva.Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai daninvestasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalianatas aktiva (return on assets – ROA) , rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasidengan cara yang sama dengan eksekutif puncak. Korelasi dengan Struktur Organisasi Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendesai struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan tergantung pada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertical atau horizontal. a. Struktur Vertikal Dalam struktur vertical, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggungjawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur yang dibawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka. b. Struktur Horizontal Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masingmasing wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau biaya pusat fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan atau dengan kata lain atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya. Pemilihan Struktur Tidak satupun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya bergantung pada berbagai factor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasiakan wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal. Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. 2.5 Menetapkan Pertanggungjawaban Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompoten dan penting. hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita. Faktor yang paling penting dalam menggambarkan pertanggungjawaban adalah masalah tingkat diskresi dan pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna melaksanakan fungsi atau tugas yang didelegasikan. Karena pengendalian dalam suatu lingkungan jarang yang lengkap, “pengaruh signifikan” seringkali dianggap sebagai mencukupi untuk membebankan tanggung jawab. Pada tahun 1956, komite konsep dan standar biaya dari American Accounting Association (AAA) menerbitkan beberapa pedoman tetapi sekaligus memperingatkan bahwa penerapannya harus disertai dengan penilaian dan akal sehat yang baik. AAA merekomendasikan bahwa: 1. Orang dengan wewenang baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan jasa sebaiknya dibebankan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut. 2. Orang yang secara signifikan dapat memengaruhi jumlah biaya melalui tindakantindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut. 3. Bahkan orang yang tidak dapat memengaruhi secara signifikan jumlah baiaya melalui tindakan langsung, dapat dibebankan dengan elemen-elemen untuk mana manajemen ingin agar orang tersebut memerhatikannya, sehingga ia akan membantu memengaruhi orang lain yang bertanggung jawab. Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya bersifat superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang menganggap manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah. 2.6 Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat Pertanggungjawaban Setelah struktur network dari pertanggungjawaban ditetapkan maka dilakukan perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Elemen cost danrevenue keduanya ada dalam anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual. 1. Anggaran Pertanggungjawaban Untuk maju secara kronologis disusunlah anggaran yang membebankan target biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja Orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi. Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang dapat mereka dikendalikan. Walaupun kepala dari pusat pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap dapat dikendalikan pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban mereka. Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada banyak biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala dari pusat biaya tersebut. Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa yang bervariasi sesuai dengan rumus yang digunakan untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyedia dan oleh karena itu harus dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban. Biaya-biaya ini sebaiknya dimasukkan dalam anggaran dari tingkat pertanggungjawaban yang lebih tinggi berikutnya di mana kendali atas hal tersebut berada. Dengan hanya membebankan biaya biaya yang dapat dikendalikan kepada masingmasing kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu dasar yang wajar untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari penyedia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi, dan untuk mengidentifikasi penyebab dari inefiensi. 2. Data Accumulation (Akumulasi Data) Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan anggaran, akumulasi pos-pos laba dan beban aktual haruslah mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan adanya klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data. Biaya, pertama-tama diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap pusat pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan Berdasarkan apakah biaya tersebut dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan. Ketiga, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya atau berdasarkan pos-pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan, bahan baku, dan sewa. Jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen informasi yang terkait dengan beberapa dimensi dari operasinya. Di masa lalu, akumulasi data tiga dimensi secara teknik adalah sulit karena hanya ada sistem manual atau semi-otomatis yang tersedia untuk akumulasi data. Tetapi, peralatan pemrosesan data secara elektronik sekarang ini memungkinkan akumulasi dan perincian data dengan cara apapun yang diinginkan. 3. Pelaporan pertanggungjawaban ( Responsibility Reporting) Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah pelaporan pertanggungjawaban merupakan media secara periodik atau laporan kinerja. Laporan-laporan untuk melaporkan biaya yang dikontrol, pengukuran efisiensi manajemen serta pencapaian tujuan. Untuk efisiensi laporan hendaknya berbentuk piramid artinya manajer pertanggungjawaban menerima hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail ada pada level tingkat paling bawah yang diterbitkan pertama lalu yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi, hasil yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi isinya semakin ringkas. Major akuntansi pertanggungjawaban memberikan kontribusi bagi manajemen dalam mengontrol biaya dan efisiensi dari pertanggungjawaban yang telah ditetapkan. Selanjutnya Mulyadi, menjelaskan bahwa prosedur penyusunan pelaporan pertanggungjawaban adalah sebagai berikut : a) Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya (bulan/triwulan) menyusun laporan atas biaya yang terjadi dan menjadi tanggungjawab departemen atau bagiannya. Biaya yang dilaporkan oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah biaya yang sesungguhnya terjadi (actual cost). b) Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun laporan perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian akuntansi). c) Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian akuntansi) mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat pertanggungjawaban. d) Kemudian bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun (controller/pengawas/bagian akuntansi) membandingkan antara anggaran yang tersedia dan biaya yang sesungguhnya terjadi. e) Terakhir, controller atau pengawas intern mengirimkan laporan pertanggungjawaban tersebut ke masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dinilai dan kepada atasan dari pusat pertanggungajawaban tersebut 2.7 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelopran didasarkan data pada beberapa asumsi yang berkenaan denga operasi dan perilaku manusia, meliputi: 1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk mengendalikan operasi secara efektif. 2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilakn anggaran, biaya standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama. 3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierartki organisasi. 4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang dibebankan kepasda mereka melalui hierarki organisasi. 5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorog kerjasama dan bukan persaingan. a) Manajemen Berdasarkan Perkecualian Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan mengendalika aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil akutual menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan Ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan ini inifisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan tindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku. b) Manajemen Berdasarkan Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respon manusia yang disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Sebagai teknik pengendalian manajemen, manajemen berdasarkan tujuan memfasilitasi keinginan akan pengendalian diri dengan memberikan kepada para manajer dan bawahannya suatu kesempatan untuk secara bersama-sama memformulasikan tujuan dan aktivitas bagi pusat pertanggungjawaban mereka. Tujuan subunit ini harusnya selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. c) Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi. Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal. Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesai secara hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan penyebaran. Jika tanggung jawab yang tumpang-tindih menyebabkan timbulnya saling ketergantungan yang tidak dapat dihindari, maka kompromi yang dapat dilaksanakan harus ditemukan. Jaringan pusat pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan suatu organisasi jika struktur organisasinya formal yang mendasari adalah rasional. d) Penerimaan Tanggung Jawab Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawan yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk dimintai pertanggungjawaban. Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi kearah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. e) Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. BAB III PENUTUP 3.1 KESIMPULAN Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan bagian atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok , maupun divisi dapat dijelaskan kinerja nya dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspek- aspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansi pertanggungjawaban. Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius baik bagi individu, maupun organisasi. Perilaku yang menyimpang dari apa yang diharapkan rendahnya motivasi dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban. Referensi : Lubis, Arfan Ikhsan, 2010, Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2. Salemba Empat, Jakarta

Judul: Makalah Akuntansi Keperilakuan Aspek Keprilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Oleh: Muhamad Hatta

Ikuti kami