Akuntansi Perhotelan

Oleh Bobo Piko

185,9 KB 5 tayangan 0 unduhan
 
Bagikan artikel

Transkrip Akuntansi Perhotelan

Pembelian Bahan dan Biaya 1. Pengertian Biaya Biaya adalah harga perolehan yang dikorbankan atau digunakan dalam rangka memperoleh penghasilan (revenues) dan akan dipakai sebagai pengurang penghasilan. Pengendalian merupakan proses untuk memeriksa kembali, menilai dan selalu memonitor laporan-laporan apakah pelaksanaan tidak meyimpang dari tujuan yang telah ditentukan. Jdi dapat dikatakan bahwa pengendalian biaya adalah proses untuk memeriksa kembali, menilai dan selalu memonitor laporan atas jumlah yang dapat diukur dalam satuan uang dalam rangka pemilikan barang dan jasa yang diperlukan perusahaan baik pada masa lalu maupun masa yang akan datang. 2. Pengendalian Biaya Pengendalian biaya mempunyai tujuan untuk meningkatkat efesiensi operasi perusahaan. Pengendalian biaya dapat dilihat dari 2 sisi, yaitu: 1) Aliran Biaya Jika dilihat dari aliran biaya, maka proses pengendalian biaya dari produk yang akan dijual, diperoleh dari proses pengadaan bahan dan proses pengolahan bahan mentah menjadi barang yang siap dijual, dengan aliran biaya produksi sebagai berikut: a. Pencatatan biaya sebagai pembelian bahan baku dalam persediaan bahan baku b. Pengolahan bahan baku dan dikombinasikan dengan biaya tenaga kerja langsung serta bahan penolong, menjadi barang dalam proses c. Merubah barang dalam proses menjadi barang yang siap dijual  Unexpired product cost, biaya yang dikeluarkan sampai bahan baku menjadi barang jadi, selama belum terjual belum merupakan biaya tapi merupakan aktiva  Expired cost, setelah barang dijual atau sering juga disebut dengan harga pokok penjualan makanan dan minuman 2) Aliran dokumen Dokumen dalam sutau perusahaaan dipakai sebagai alat komunikasi antar bagian dan sebagai bukti transakasi yang mendukung dalam penyiapan laporan biaya: a. Aliran dokumen pengadaan bahan/barang Untuk melakukan aktivitas harian, hotel memerlukan persediaan barang maupun bahan untuk melancarkan aktivitas hariannya. Barang/bahan yang diperlukan biasanya digunakan untuk kepentingan room, POMEC maupun penyediaan F&B. b. Aliran dokumen pengambilan bahan untuk operasi hotel Setelah barang tersedia di general store maupun di dairy store, barang akan dikeluarkan sesuai dengan permintaan dari masing-masing departemen yang ada dihotel 3. Pembelian Persediaan Persediaan barang dihotel bisa berupa makanan, minuman, material supplies dan barangbarang lain, dimana barang-barang tersebut tersedia untuk dijual maupun untuk membantu kelancaran operasional perusahaan. Besar kecilnya persediaan sangat tergantung pada fasilitas yang dimiliki, jumlah kamar, dan tingkat perputaran persediaan. Penyimpanan barang persediaan sangat besar pengaruhnya bagi ketahanan dan keawetan barang tersebut (terutama untuk barang dairy product) sehingga beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam proses penyimpanan adalah:  Temperatur ruangan  Kebersihan dan kerapian penyusunan barang  Metode penyimpanan barang  System ventilasi Ada beberapa tujuan diadakannya persediaan dihotel:  Menjaga kontinuitas usaha  Mencegah over investment dan barang yang busuk/rusak  Menghindari kerugian akibat waktu penyerahan dan menghemat biaya pemesanan  Membuat perencanaan pembelian yang optimal  Mencegah slow moving item Barang-barang yang tahan lama seperti material supplies, disimpan di general store sedangkan barang-barang yang mudah rusak dan minuman disimpan di daily store. 4. Bagian Yang Terlibat Bagian yang terlibat dalam proses pengadaan bahan adalah: a) Departemen yang memerlukan barang b) Gudang (general store/storeroom) c) Pembelian (purchasing) d) Penerimaan (receiving) e) Cost control f) Account payable (hutang usaha) 5. Dokumen Yang Digunakan 1. Purchase requestion (PR), formulir yang mencatat permintaan pembelian barang yang biasanya disiapkan gudang/departemen outlet atas dasar persediaan minimum 2. Purchase order (PO) formulir yg mencatat pemesanan barang untuk kenutuhan operasional hotel 3. Memorandum invoice (MI), pencatatan pembelian barang yang diterima dari supplier sebagai tanda bukti bahwa barang tersebut sudah diterima dengan baik 4. Daily receiving report (DRR), dalah rekapitulasi pencatatan penerimaan barang untuk kebutuhan operasional hotel 5. Quotation analysis price, merupakan daftar harga dari barang-barang yang akan dibeli yang digunkan sebagai pembanding 6. Bincard, merupakan kartu barang yang menyebutkan nama barang, barang masuk, barang keluar serta sisa barang 7. Cardex, adalah kartu barang yang menyebutkan nama barang, ukurannya, harga satuan, barang masuk, barang keluar dan sisa barang. Cardex digunakan sebagai alat control oleh cost control 6. Prosedur Pembelian Persediaan 1. PR dibuat oleh departemen yang memerlukan barang, jika barang yang diperlukan tidak tersedia digudang, atau PR bisa juga dibuat oleh bagian gudang jika barang yang tersedia digudang sudah mencapai persediaan minimum. PR umumnya dibuat dalam rangkap 3 yang kemudian didistribusikan kepada:  Cost control, sebagai alat control  Purchasing, sebagai dasar untuk membuat PO  Gudang atau departemen yang memerlukan 2. Berdasarkan PR yang dibuat, bagian pembelian akan membuatkan PO dimana harus mendapat persetujuan dari accounting departemen head dan general manajer, dan didukung dengan quotation analysis price. PO pada umumnya dibuat dalam 5 rangkap yang didistribusikan kepada :  Supplier yang ditunjuk  Cost control, sebagai control  Gudang, sebagai informasi pembelian  Account payable, sebagai dasar untuk mencatat hutang  Purchasing, sebagai arsip 3. Supplier menyiapkan barang yang diminta berdasarkan PO yang diterima, setelah barang siap dan disertai dengan invoice, dikirim ke hotel 4. Penerimaan barng dihotel dilakukan oleh bagian penerimaan barang, setelah barang dicek, bagian penerimaan menyiapkan MI dan memintakan persetujuan dari :  Bagian gudang untuk persetujuan tentang jumlah dan kuantitasnya  Cost control untuk persetujuan harga  Bagian penerimaan barang untuk tanda terima barang MI pada umumnya dibuat dalam beberapa rangkap sesuai dengan kebutuhan, tapi ada yang membuat dalam 5 rangkap dengan distribusi sebagai berikut:  Cost control  Gudang, sebagai informasi  Purchasing sebagai arsip  Account payable, sebagai dasar mencatat hutang  Supplier, sebagai pendukung penagihan 5. Bagian gudang setelah menerima barang bagian penerimaan, kemudian menyimpan barang dan mencatatnya pada bincard berdasarkan MI 6. Sedangkan cost control berdasarkan salianan PR, PO, MI akan mencatat pembelian dalam cardex dan account payable akan mencatatnya pada hutang usaha 7. MI setiap hari dipilah perjenis barang (food, beverage, material supplies) oleh bagian barang untuk digunakan sebagai dasar membuat daily receiving report 7. Laporan Yang dihasilkan Daily receiving report, yang dihasilkan oleh bagian penerimaan barang, dimana menjelaskan tentang penerimaan barang harian. PENGGUNAAN PERSEDIAAN Pengguaan persediaan untuk operasional perusahaan harus diadministrasikan dengan baik, karena penggunaan sama artinya dengan pemakaian yang merupakan biaya bagi departemen yang meminta. Pada akhir setiap periode (akhir bulan) cost control akan melakukan inventarisasi atas persediaan (stock opname), dimana inventarisasi pada departemen/outlet operasi biasanya dilakukan pada malam hari saat kegiatan hotel mulai berkurang, sedangkan inventarisasi di daily store dan general store dilakukan setelah kegiatan keluar masuknya barang digudang dihentikan untuk hari itu. Sebelum inventarisasi dilakukan biasanya diberitahukan terlebih dahulu bagi departemen yang akan meminta barang. Adapun pencatatan yang dilakukan berkaitan dengan transaksi pengeluaran persediaan dari gudang untuk digunakan oleh departemen peminta adalah: Biaya departemen XXX persediaan XXX Bagian yang terlibat: 1. Departemen 2. Gudang 3. Cost control Dokumen yang digunakan 1. Storeroom requisition (SR), biasanya dibuat untuk masing-masing jenis persediaan, seperti makanan, minuman, material, SR digunakan sebagai bukti pengeluaran barang dari gudang dan sebagai dasar pembebaban biaya departemen 2. Bincard, merupakan kartu barang yang menyebutkan nama barang, barang masuk, barang keluar dan sisa barang 3. Cardex, adalah kartu barang yang meyebutkan nama barang, ukurannya, harga satuan, barang masuk, barang keluar dan sisa barang. Cardex digunakan sebagai alat control oleh cost control Laporan yang Dihasilkan 1. General food/beverage cost, yang berisi perhitungan biaya makan dan minuman 2. Stock opname report, laporan yang menjelaskan tentang hasil inventarisasi persediaan pada akhir periode, untuk dipakai sebagai dasar mencocokkan dengan saldo akhir pada cardex/bincard 3. Cost reconcialiation, merupakan rekonsiliasi atas pengeluaran biaya makanan dan minuman yang akan dipakai sebagai dasar menghitung food/beverage cost 4. Flash cost/daily food cost, merupakan laporan yang menunjukkan perdandingan antara total sales dengan total cost Prosedur Penggunaan Persediaan 1. Departemen yang memerlukan barang menyiapkan SR yang berisi tentang jenis dan jumlah satuan barang yang diperlukan, dimana SR tersebut harus disetujui oleh head departemen, yang kemudian diserahkan ke bagian gudang 2. Gudang akan mengecek dan menyiapkan barang yang diminta, dan kemudian meyerahkan barang dan meminta tanda tangan terima dari petugas yang menerima barang tersebut, setelah itu bagain gudang akan menandatangani SR tersebut. SR pada umumnya dibuat dalam rangkap 3 dengan distribusi sebagai berikut:  Cost control, sebagai dasar untuk mencatat pada cardex  Gudang  Departemen yang memerlukan barang sebagai arsip 3. Gudang akan memcatat pengambilan barang tersebut pada bincard sebagai pengurang berdasarkan SR Potensial Kos Potensial kos merupakan pengembangan dari system point of sale dalam mengkalkulasi penjualan makan dan minuman. Potensial kos ini merupakan konsep tertua dalam prosedur pengendalian makan dan minuman. Potensial kos menghitung potensi atau kemampuan antara penjualan dan kos yang dikelurakan. Potensial kos dibagi menjadi 2, yaitu: 1. Beverage potentials, dikalkulasi berdasarkan penjualan (sales basis), karena kos minuman sudah bisa dipastikan, akan bisa mendatangkan penjualan yang diharapkan 2. Food potentials, dikalkulasi berdasarkan kos (cost basis) kos makan per hari belum bisa diketahui sampai penjualan terjadi, sehingga potensial kos makan baru bisa dihitung setelah terjadi penjualan atas menu makan yang disediakan Potensial kos minuman bisa dihitung dengan langkah-langkah sebagai berikut: 1. Kuantitas minuman yang dikonsumsi (dijual) dikalikan dengan kos persatuan, diperoleh total kos 2. Kuantitas minuman yang dikonsumsi (dijual) dikalikan dengan harga jual persatuan, diperoleh penjualan potensial (potential sales) 3. Bandingkan antara total kos dengan penjualan potensial, dikalikan 100%, maka akan diperoleh persentase potensial kos minuman per item Perhitungan potensial kos makan lebih kompleks dari pada penghitungan kos minuman, dimana kos yang digunakan harus dipilah untuk masing-masing itrm menu dan harus disesuaikan dengan konsumsi makanan untuk keperluan lain yang tidak terkait dengan penjualan potensial, seperti makanan karyawan, transfer makanan antar outlet, dan penyesuaian lainnya. Menu yang dibuatkan resep, besarnya kos bisa ditentukan berdasarkan kos standar. Contoh: Penjualan minuman vodka dan scotch pada 20 November 2004 masing-masing 10 dan 20 gelas, dimana kos masing-masing per gelasnya adalah Rp 25.000 dan Rp 30.000. Harga jual per gelas adalah Rp 50.000 dan Rp 45.000. Hitung potensial kos dari masing-masing minuman pada tanggal tersebut. • Vodka Total kos = 10 x 25.000 = 250.000 Penjualan potensial = 10 x 50.000 = 500.000 Potensial kos = 250.000/500.000 x 100% = 50% • Scotch Total kos = 20 x 30.000 = 600.000 Penjualan potensial = 20 x 45.000 = 900.000 Potensial kos = 600.000/900.000 x 100% = 66,67% Pengeluaran Kas Kas merupakan alat pertukaran yang dapat diterima untuk pelunasan hutang, sebagai suatu setoran ke bank dengan jumlah sebesar nominalnya, juga sebagai simpanan dalam bank atau tempat lain yang dapat diambul sewaktu-waktu. Dalam neraca, kas merupakan bagian aktiva yang paling lancar, sehingga dalam pengelolannya memerlukan pengendalian yang cermat. Pembetulan kas kecil merupakan salah satu pengendalian yang bisa dilakukan dalam pengelolaan kas. Kas kecil merupakan kas yang disediakan untuk membayar pengeluaran yang jumlahnya relatif kecil dan tidak ekonomis bila dibayar dengan cheque. Ada dua metode pengelolaan kas kecil, yaitu: 1. Sistem imprest, dimana jumlah dalam rekening kas kecil selalu tetap. Metode fluktuasi, dimana saldo rekening kas kecil jumlahnya tidak tetap, tetapi berfluktuasi sesuai dengan jumlah pengisian kembali dan pengeluaran-pengeluaran dari kas kecil. 2. Dalam usaha perhotelan terdapat beberapa pemegang kas (kasir), seperti kasir untuk masingmasing outlet (kasir FO, kasir restoran, kasir Bar, dan lain-lain) sehingga untuk memperlancar kegiatan operasional dibentuk kas kecil. Kas kecil yang biasanya ada di outlet, biasanya digunakan untuk memberikan kembali uang kembalian pada tamu yang berbelanja, kadang juga untuk memberikan pinjaman sementara pada tamu yang memerlukan uang tunai dalam jumlah kecil, misalnya untuk membayar taksi. Kasir yang ada di kantor belakang (back office) yang biasanya disebut general cashier juga diberi kas kecil dalam suatu jumlah tertentu yang bisa digunakan untuk pembayaran yang sifatnya mendesak, dimana jumlah yang diperkenankan dibayar secara tunai ditetapkan berdasarkan kebijakan manajemen. Setiap pengeluaran dana yang dilakukan oleh general cashier harus mendapat persetujuan terlebih dahulu, minimal oleh head department-nya. Bagian yang terlibat 1. Pembayaran gaji  Personalia  Accounting department head  General manager  General cashier 2. Pembayaran hutang  Account payable  Accounting department head  General manager 3. Pembelian tunai  Departemen yang memerlukan  Purchasing  Accounting department head  Cost control  General manager  General cashier  General cashier Dokumen yang digunakan 1. Pembayaran gaji a. Daftar gaji, merupakan daftar yang menggambarkan gaji seluruh karyawan, yang disusun berdasarkan departemen dan posisi jabatan dari masing-masing karyawan dalam struktur organisasi. Slip gaji, merupakan bukti besarnya gaji yang diterima, potongan-potongan, serta gaji bersih yang akan diterima oleh masing-masing karyawan. b. Bank disbursement voucher, merupakan bukti pengeluaran uang yang dilakukan oleh general cashier. c. 2. Pembayaran Hutang a. Voucher payable, merupakan daftar hutang yang jatuh tempo yang akan dibayar b. Faktur, merupakan bukti pembelian barang dari supplier c. Memorandum invoice, merupakan bukti penerimaan barang yang bisa digunakan sebagai dasar penagihan d. Bank/cash disbursement voucher, merupakan bukti pengeluaran uang yang dilakukan oleh general cashier. 3. Pembelian Tunai a. Purchase requisition, merupakan bukti permintaan barang, dan bisa digunakan sebagai dasar untuk melakukan pembelian barang b. Cash disbursement voucher, merupakan bukti pengeluaran uang yang dilakukan oleh general cashier. Laporan yang dihasilkan General cashier expenditures summary, merupakan ringkasan pengeluaran kas dalam suatu periode yang dilakukan oleh general cashier Prosedur pengeluaran kas untuk untuk pembayaran gaji 1. Personalia membuat rekapitulasi tingkat kehadiran dari time keeping karyawan dalam suatu periode, lalu menghitung besarnya gaji, potongan-potongan, kemudian menyiapkan daftar gaji dan slip gaji untuk pembayaran gaji. Setelah daftar gaji siap, dimintakan persetujuan pada accounting departmen head dangeneral manager, setelah itu diserahkan pada general cashier untuk menyiapkan pembayaran. 2. General cashier menyiapkan pembayaran dan membuat bank disbursement voucher, dan memintakan persetujuan, setelah itu menyerahkan pada personalia untuk mendistribusikan pada setiap karyawan. 3. Jika pembayaran gaji dilakukan dengan transfer bank ke masing-masing karyawan, maka general cashier mengirimkan perintah pada bank untuk melakukan transfer dengan dilampiri daftar gaji karyawan. Kemudian karyawan tinggal mencocokkan jumlah yang diterima di bank dengan slip gaji dari personalia. 4. Slip gaji karyawan dibuat dalam 2 rangkap, 1 untuk arsip personalia dan 1 lagi untuk karyawan Prosedur pengeluaran kas untuk pembayaran hutang 1. Account payable menyiapkan faktur yang telah jatuh tempo, dan membuatvoucher payable, kemudian memintakan persetujuan untuk melakukan pembayaran pada accounting departement head dan general manager. Dan setelah mendapat persetujuan, menyerahkan voucher payable beserta bukti pendukungnya pada general cashier untuk menyiapkan pembayaran. General cashier menyiapkan pembayaran dan meminta persetujuan pembayaran, kemudian menginformasikan pada account payable bahwa pembayaran telah siap. Kemudian menyiapkan bank disbursement voucher. Jika jumlah pembayaran relatif kecil akan dibayar tunai, maka yang disiapkan adalah cash disbursement voucher. 2. Account payable akan pada general cashier. 3. menghubungi supplier untuk mengambil pembayaran Prosedur pengeluaran kas untuk pembelian tunai 1. Departemen yang memerlukan barang membuat purchase requisition yang telah disetujui oleh head departemennyam kemudian menyerahkannya padapurchasing. 2. Purchasing, akan memintakan persetujuan untuk melakukan pembelian secara tunai pada cost control, accounting departement head dan general manager. 3. Setelah mendapat persetujuan, purchasing akan meminta sejumlah uang untuk pembelian tersebut pada general cashier. Jika jumlah pembelian sudah bisa ditentukan, maka general cashier akan membuatkan cash disbursement voucher. Tapi jika jumlah pembelian belum bisa ditentukan, maka purchasingakan meminta kas bon sementara, setelah diketahui jumlahnya baru diganti dengan cash disbursement voucher. 4. Untuk pembelian tunai, yang sifatnya mendadak dan barang tersebut tidak tersedia di gudang, cost control akan melihat tingkat kebutuhan akan barang tersebut, dan membantu purchasing untuk menanyakan dan mengetahui harga dan tempat memperoleh barang tersebut (jika memungkinkan). Sistem pelaporan dalam perhotelan Menjalankan sebuah hotel, seperti halnya menjalankan setiap bisnis lain, selalu berhubungan dengan pengelolaan keuangan. Tanpa pengelolaan uang maka tidak akan ada satu bisnispun yang dapat berjalan dengan sukses. Bisnis yang keuangannya tidak dikelola dengan baik akan mengalami kegagalan. Untuk menghasilkan dan mengelola uang, hotel harus mendapatkan laba yang cukup agar dapat tetap bertahan sekaligus untuk memastikan bahwa laba ini menghasilkan kas yang cukup untuk membayar semua kewajiban yang jatuh tempo. Oleh karenanya perencanaan laba dan kas adalah sama pentingnya meskipun laba dan kas merupakan dua hal yang berbeda. Pengendalian Keuangan Laba dan ketersediaan kas hanya akan dihasilkan apabila hotel memiliki dan melaksanakan pengendalian keuangan yang baik. Pengendalian keuangan tidak lain adalah memahami dimana posisi hotel pada setiap waktu ditinjau dari sudut pandang laba dan kas; merencanakan akan kemana dengan anggaran dan alat-alat yang tersedia; dan memastikan apakah hotel akan dapat mencapai rencana melalui laporan keuangan reguler yang memantau setiap kemajuan yang telah dicapai. Pengetahuan Akuntansi Dalam rangka melaksanakan pengendalian keuangan, setiap pengelola hotel harus memahami akuntansi. Namun untuk dapat memahami akuntansi, pengelola hotel tidak perlu harus menjadi akuntan. Pengelola hotel yang memperkejakan akuntansi setiap saat harus melakukan pertemuan dan diskusi dengan akuntan tersebut. Meskipun hotel yang belum cukup besar untuk mempekerjakan seorang akuntan secara penuh (full time), sehingga kemudian hotel menyewa akuntan paruh waktu (part-time) untuk membantu menyelesaikan pekerjaan akuntansi, pengelola hotel harus sering bertemu dengan akuntan tersebut untuk mendiskusikan jalannya bisnis hotel. Pentingnya catatan Kebanyakan pengelola hotel berskala kecil tidak mampu menyelenggarakan pencatatan yang cukup dan kurang memahami dasar-dasar akuntansi sehingga mereka seringkali tidak mengetahui apakah usahanya menguntungkan atau tidak. Untuk memasuki industri perhotelan diperlukan investasi yang tidak kecil dan setiap investasi seharusnya mampu menghasilkan keuntungan. Oleh karena itu, pencatatan yang cukup merupakan langkah yang sangat penting agar dapat memantau perkembangan hasil investasi tersebut. Pengambilan Keputusan Para manajer hotel harus senantiasa melaksanakan proses pengambilan keputusan. Kualitas keputusan yang diambil oleh para manajer tersebut akan meningkat apabila ia didukung oleh informasi akuntansi yang relevan. Informasi akuntansi yang tepat digunakan untuk: a. Mengukur kinerja operasi berjalan yang berhasil dicapai dan kemudian membandingkannya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya, seperti pencapaian persentase tertentu dari biaya tenaga kerja relatif terhadap penghasilan. Memberikan jawaban atas pertanyaan seperti ini: Berapakah jumlah uang hotel yang saat ini disimpan di bank? Uang manakah yang perlu segera dilunasi di tahun mendatang? Mampukah ekspansi usaha didanai dari sumber yang berasal dari hasil operasi? b. Menganalisis kecenderungan penjualan dan biaya sehingga dapat digunakan untuk menyusun rencana yang efektif mengenai penjualan dan biaya di masa mendatang. c. Memberikan bantuan dalam rangka menunjang penyusunan anggaran sebagai upaya implementasi strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. d. Keputusan Rutin dan Non-Rutin Keputusan yang dibuat oleh kebanyakan pengelola hotel pada dasarnya dapat dibagi menjadi dua jenis, yaitu keputusan rutin dan non-rutin. Keputusan rutin harusdiambil dari hari ke hari berkaitan dengan kegiatan operasi berjalan, seperti berapa banyak pegawai housekeeping harus bertugas pada setiap harinya untuk mengantisipasi suatu volume kegiatan. Informasi historis tentang tingkat hunian yang dikombinasikan dengan reservasi yang telah dibuat dapat membantu pengambilan keputusan tersebut. Untuk keputusan rutin diperlukan suatu sistem yang memungkinkan dihasilkannya informasi penting secara cepat dan akurat. Jenis keputusan yang kedua adalah keputusan non-rutin, yaitu keputusan yang biasanya berkaitan dengan pertanyaan seperti ini: Haruskah melakukan investasi untuk mendekorasi kamar? Haruskah tarif kamar hotel direvisi? Haruskah memulai operasi bisnis perhotelan yang berikutnya? Jenis keputusan kedua ini umumnya lebih sulit untuk dibuat dan biasanya melibatkan situasi yang lebih serius apabila keputusan tersebut salah. Sistem Pelaporan Jenis Laporan Sistem pelaporan keuangan hotel didasarkan pada pendekatan perilaku (behavioral approach), yaitu dengan memperhatikan tujuan dan motivasi penggunaan laporan. Dengan demikian sistem pelaporan dibedakan menjadi: 1. Laporan akuntansi keuangan 2. Laporan akuntansi manajemen Bagamanapun, dalam pelaksanaannya terdapat kaitan yang sangat erat antara akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan terutama yang menyangkut masalah sistem akuntansi keuangan, terutama yang menyangkut bagan perkiraan serta prosedur akuntansi keuangan. Laporan akuntansi manajemen dapat pula berbentuk analisa keuangan atas laporan akuntansi keuangan khususnya yang berkaitan dengan neraca dan laporan laba rugi. Analisa keuangan merupakan salah satu metode yang dapat menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dari berbagai aspek keuangan. Hasil analisa ini diperlukan oleh berbagai pihak baik eksternal maupun internal untuk mengevaluasi kondisi perusahaan serta untuk dapat memprediksi kemampuan perusahaan di masa yang akan datang. Laporan Akuntansi Keuangan Laporan akuntansi keuangan disususn berdasarkan SAK, sehingga secara garis besar tidak banyak terdapat perbedaan dengan laporan akuntansi keuangan yang disusun oleh industri lain. Hal yang menjadi ciri utama yang membedakan dengan industri lainnya hanya menyangkut masalah banyaknya jenis pendapatan (meliputi perusahaan dagang, perusahaan jasa, perusahaan manufaktur, dan jasa broker). Demikian juga halnya dengan perhitungan harga pokok yang disesuaikan dengan jenis penjualan tersebut. Analisa laporan keuangan dapat dilakukan dengan berbagai metode antara lain: a. Analisis rasio b. Analisis horisontal c. Analisis vertikal d. Analisis sumber dan penggunaan dana e. Pengukuran kesehatan dan kinerja keuangan dari berbagai persepsi Laporan Akuntansi Manajemen Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan yang berkaitan dengan penyusunan laporan akuntansi manajemen seperti: a. Laporan akuntansi manajemen tidak terikat pada kaidah yang ditentukan dalam SAK. Laporan akuntansi manajemen lebih menekankan pada relevansi informasi yang dihasilkan sebagai dasar pengambilan keputusan, b. Laporan akuntansi manajemen tidak hanya didasarkan pada data historis tapi juga meliputi penafsiran serta prediksi di masa yang akan datang. c. Laporan akuntansi manajemen tidak semata-mata melaporkan informasi dalam satuan unit uang tetapi juga meliputi satuan ukur yang lain. d. Adapun yang menjadi tujuan pelaporan akuntansi manajemen meliputi hal-hal sebagai berikut: a. Mengukur dan menilai kinerja suatu unit, departemen atau organisasi secara keseluruhan. Memberikan informasi kepada manajemen secara cepat dan akurat dalam rangka pengambilan keputusan. b. c. Membantu manajemen dalam menentukan atau menyusun perencanaan. Bentuk Dan Kerangka Laporan Akutansi Manajemen Laporan akuntansi manajemen pada dasarnya menunjukkan perbandingan antara anggaran dan realisasi. Dengan bentuk seperti ini, pemakai diharapkan mampu memantau secara lebih dini adanya penyimpangan yang terjadi untuk segera mengambil keputusan serta tindakan perbaikan. Dengan demikian laporan akuntansi manajemen memerlukan data proyeksi yang objektif sehingga keputusan yang dihasilkan tidak bersifat bias. Perencanaan/ anggaran yang dibuat merupakan salah satu tolak ukur dalam melakukan penilaian dan pengendalian. Proses pengendalian umumnya terdiri dari beberapa tahap sebagai berikut: a. Penentuan pelaksanaan pekerjaan serta tolak ukur keberhasilan suatu pusat pertanggungjawaban. b. Pendelegasian wewenang. c. Supervisi pelaksanaan. d. Pengukuran kerja. Perbandingan antara anggaran dan realisasi. Selisih antara anggaran dan realisasi diidentifikasi dan diuraikan lebih jauh dengan berbagai metode yang dapat memberikan jalan keluar. e. Tahap pengendalian di atas relatif sama dengan pengendalian di setiap industri. Hal yang spesifik adalah terletak pada unit organisasi serta sifat pertanggungjawaban serta tolak ukur keberhasilan yang sesuai dengan struktur organisasi yang ada di hotel. Laporan yang disusun berdasarkan responsibility centre yang ada di hotel diharapkan dapat dipakai untuk mengevaluasi pencapaian target bagi setiap responsibility centre serta mendorong terjadinya peningkatan prestasi. Laporan Manajemen Pihak manajemen memerlukan laporan hasil aktivitas dalam suatu periode, di mana laporan ini digunakan sebagai dasar untuk membuat perencanaan strategis dan sebagai tolak ukur dalam pengambilan keputusan. Adapun laporan yang dihasilkan meliputi: a. Laporan departemental, yang menjelaskan tentang hasil aktivasi dalam suatu periode untuk masing-masing departemen operasi dan departemen pendukung (overhead). Laporan ini digunakan sebagai informasi pendukung laporan keuangan. b. Statistik, yaitu laporan yang memberikan informasi tentang jumlah kamar yang tersedia dijual (room avaliable), jumlah tingkat hunian (room accupied), persentase tingkat hunian (% of occupancy), harga jual kamar rata-rata (average room rate), jumlah tamu yang menginap (number of guest), dan informasi lainnya. Informasi tentang statistik hotel bisa dilihat pada Daily of sales. c. Laporan keuangan, terdiri dari: 1) Laporan laba rugi (income statement), menjelaskan tentang pendapatan dan beban dari hasil operasi dalam suatu periode. 2) Neraca (balance sheet), yang menjelaskan tentang hubungan antara aktiva, kewajiban dan modal dalam laporan posisi keuangan dari operasi dari operasi pada suatu periode keuangan. 3) Laporan arus kas (statement of cash flow), menjelaskan tentang perubahan dalam posisi kas, baik pada pada sumber maupun penggunaan kas. BUDGET OPERASI DAN PENGENDALIAN BUDGET PENYIAPAN BUDGET OPERASI Budget operasi merupakan perencanaan keuntungan perusahaan yang mencakup semua sumber pendapatan dan item-item beban dan biaya yang muncul pada laporan laba rugi dan laporan pendukung lainnya. Budget tahunan merupakan perencanaan selama dua belas bulan. Perencanaan ini membentuk dasar yang dipakai oleh manajemen untuk mengevaluasi hasil actual dari operasi. Budget operasi akan mempermudah manajemen untuk melaukakan fungsi perencanaan dan pengendalian. Proses budget memerlukan usaha yang terkoordinasi secara intens dari semua supervisior dan manajemen perusahaan. Setiap manager yang bertanggung jawab terhadap suatu departemen/suatu aktivitas dalam perusahaan harus berpartisipasi dalam proses ini. Departemen akuntansi akan meyediakan data untuk para manager tentang informasi statistic dari kinerja sebelumnya, informasi tenaga kerja langsung, program pemeliharaan dan data penting lainnya untuk penyiapan budget. Financial controller bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan perencanaan anggaran dari masing-masing manager departemen. Accounting departemen menggabungkan semua perencanaan menjadi sebuah budget operasi yang menyeluruh, termasuk biaya tetap dan biaya lainnya untuk diperiksa dan disetujui oleh general manager. General manager dan controller mereview perencanaan budget departemen dan menyiapkan laporan budgetnya untuk mendapatkan persetujuan dari pemilik perusahaan. Jika budgetnya kurang memuaskan, elemen-elemen yang memerlukan perubahan dikembalikan ke manager departemen yang bersangkutan untuk direview dan direvisi Perusahaan yang tahun fiskalnya mempertimbangkan jadwal sebagai berikut: sama dengan tahun kalender dapat Siapa (Who) General manager Controller & Departement Head Accounting Apa (What) Pertemuan perencanaan budget Penyiapan perencanaan budget departemen Konsolidasi perencanaan budget departemen General manager & Controller Penyiapan laporan budget general manager Owners Mereview dan menyetujui laporan budget dari general manager Kapan (When) Oktober tgl 1-31 November tgl 1-9 November tgl 10-19 Desember Desember PROSES PERENCANAAN BUDGET a. Review operasi tahun lalu Review operasi perusahaan tahun berjalan harus menunjukkan hal-hal penting yang masih berlangsung (continuiting significant item). Hal ini mencakup perubahan harga, tambahan fasilitas/pengurangan fasilitas yang ada, perubahan dalam tenaga kerja yang cukup besar, perbaikan untuk langkah efisiensi selama tahun tersebut, dan hal-hal sejenis lainnya b. Menganalisa bisnis secara umum Analisa kondisi ekonomi dan politik nasional dan local pada saat berjalan menunjukkan item-item yang dapat mempengaruhi operasi pada tahun berikutnya. Rencana aktivitas (action plans) juga dibuat untuk memanfaatkan kondisi ekonomi dan politik yang bagus tau mengatasi kondisi ekonomi yang kurang baik. Dampak dari action plans pada operasi perusahaan diproyeksikan dan jika perlu direfleksikan pada budget yang sedang disiapkan c. Menganalisa situasi kompetitif saat ini Analisa situasi kompetitif saat ini menunjukkan item-item yang sangat mempengaruhi operasi tahun mendatang. Contoh item semacam itu meliputi hotel yang baru dibangun, motel, dan restoran dan atau renovasi hotel yang ada secara besar-besaran. d. Menganalisa harga-harga Analisa struktur harga untuk semua produk dan service yang ditawarkan oleh perusahaan dan memeriksa kembali harga-harga produk dan service yang akan menarik volume bisnis dan akan berguna untuk memaksimalkan penggunaan fasilitas hotel secara optimal. e. Proyeksi tingkat hunian dan penjualan kotor Proyeksi tingkat hunia untuk setiap bulan pada tahun yang akan datang diestimasikan pada setiap sumber pasar yang dicantumkan pada laporan laba rugi atau pada laporan departemen kamar. Proyeksi tingkat hunian biasanya dibuat berdasarkan data historis, reservasi dan informasi statistic di grup bisnis. Penjualan kotor dibuat untuk banquet dan bisnis regular dari fasilitas makanan dan minuman. PENYUSUNAN BUDGET DEPARTEMEN 1. Penyusunan anggaran pendapatan di Departemen Front Office (FO) Ada beberapa hal yang dijadikan dasar untuk melakukan prediksi penjualan yang secara garis besar dapat dibedakan menjadi dua hal yaitu informasi yang bersifat makro dan mikro (berkaitan dengan kemampuan serta kondisi hotel yang bersangkutan). Informasi Makro  Kondisi perekonomian baik regional, nasional maupun internasional Informasi Mikro  Jumlah kamar hotel  Promosi individu  Tingkat promosi yang dilakukan baik secara organisasional  Kebijakan hotel  Kondisi para pesaing  Harga  Jumlah kunjungan wisatawan  Musim  Event yg memerlukan akomodasi dalam jumlah yang tinggi Disamping rencana penjualan kamar departemen FO juga membuat perencanaan biaya tentang promosi maupun biaya operasional yang berkaitan dengan departemennya 2. Penyusunan anggaran di departemen Food & Beverage (F & B) Departemen F&B, berdasarkan informasi isian kamar kan merencanakan penjualan F&B. informasi penjualan kamar sangat penting terutama untuk dapat memprediksi penjualan F&B yang bersumber dari tamu hotel. Dalam hal ini departemen F&B juga memerlukan informasi tentang asal dari tamu yang menginap dihotel berkaitan dengan jenis makanan yang harus disiapkan. Disamping penjualan yang berasal tamu hotel, departemen F&B juga akan membuat prediksi tentang rencana penjualan yang bersumber dari tamu di luar hotel serta menyusun rencana operasional didepartemennya 3. Penyusunan anggaran di departemen House Keeping (HK) Departemen HK berdasarkan rencana penjualan kamar serta F&B akan membuat perencanaan untuk mendukung penjualan tersebut, seperti misalnya yang berkaitan dengan pengadaan handuk, sabun serta penggunaan bahan kimia serta segala sesuatu yang berkaitan dengan penjualan kamr tersebut. 4. Penyusunan anggaran di departemen Energi dan Pemeliharaan (ME) Departemen ME, berdasarkan tingkat hunian kamar akan membuat perencanaan yang berkaitan dengan pengadaan barang untuk mendukung isian kamar serta event yang akan dilaksanakan dihotel, termasuk didalamnya merencanakan perbaaikan tau memeliharaan serta peremajaan yang diperlukan 5. Penyusunan anggaran di departemen Personalia Departemn personalia merupakan departemen yang mempersiapkan segala aktivitas kepegawaian berkaitan dengan kelancaran operasional perusahaan. Dalam hal ini informasi isian kamar hotel sangat dibutuhkan dalam menentukan jumlah karyawan yang harus dipekerjakan pada suatu periode. 6. Penyusunan anggaran di departemen Akuntansi Departemen akuntansi, disamping menyusun anggaran didepartemennya, juga menjadi coordinator dari penyusunan anggaran secara keseluruhan. Semua anggaran individual tersebut direkapitulasi didepartemen akuntansi untuk selanjutnya dilakukan penggabungan. Atas dasar kemampuan keuangan perusahaan serta kelancaran operasional, departemen akuntansi akan mengkoordinasikan dengan semua departemen terkait untuk selanjutnya ditentukan skala prioritasnya. Dalam koordinasi tersebut tidak tertutup kemungkinan untik dilakukan pemangkasan/perubahan periode anggaran dari masing-masing departemen. KONSOLIDASI BUDGET PER DEPARTEMEN Budget per departemen yang lengkap diberikan ke departemen akuntansi yang kemudian akan di review untuk keakuratan dan kelengkapannya. Departemen akuntansi juga bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua formulir dan schedules yang meyertai budget per departemen telah lengkap. Setelah meyelesaiakan review budget per departemen, departemen accounting meyiapkan proyeksi laporan laba rugi untuk tahun yang akan datang. Laporan ini bersama dengan departemental schedules dan data pendukung, menjadi kesatuan paket budget awal untuk direview oleh general manager dan controller perusahaan. PENYIAPAN LAPORAN BUDGET OLEH GENERAL MANAGER General manager dan controller mereview laporan laba rugi, departemental schedules dan data pendukung lainnya untuk memastikan bahwa semua item masuk akal serta pendapatan dan beban realistis. Review ini juga mengkoordinasikan budget per departemen dan memastikan bahwa perencanaan operasi dari setiap departemen diketahui semuanya dan direfleksikan dalam perencanaan-perencanaan departemen lainnya. Budget report general manager juga meliputi informasi yang muncul selama rapat perencanaan budget. Report ini mencakup review dari item-item berikut ini: 1. Kompetisi 2. Kondisi politik & ekonomi 3. Perubahan-perubahan dalam operasi yang diusulkan 4. Item-item luar biasa 5. Tenaga kerja 6. Fasilitas 7. Rates 8. Capital Improvement 9. Cash Flow Setelah review final budget report dengan para kepala departemen, general manager dan controller mempresentasikan budget operasi ke pemilik perusahaan. Jika budget tidak memuaskan, elemen-elemen yang memerlukan perubahan dikembalikan ke manager departemen terkait untuk direview dan direvisi. Proses ini dapat berulang beberapa kali sampai budget yang memuaskan dapat diselesaiakan. KONTROL BUDGET Proses budget control mengidentifikasi dan menganalisa variance yang signifikanantara nilai yang dibudgetkan dan hasil operasi actual. Analisis variance dapat menunjukkan bahwa investigasi tambahan oleh manajemen diperlukan untuk menentukan penyebab pasti dari variance yang signifikan tersebut. Setelah penyebab-penyebab ini dapat diidentifikasi manajemen mampu membuat tindakan koreksi seperlunya. RE FORECASTING Banyak perusahaan yang membuat perkiraan ulang hasil operasi yang diharapkan dan merevisi budget operasi ketika tahun budget tersebut berjalan. Reforecasting perlu jika hasil actual mulai menunjukkan variance yang signifikan dari budget operasi karena adanya perubahanperubahan yang terjadi setelah budget selesai dibuat.

Judul: Akuntansi Perhotelan

Oleh: Bobo Piko

Ikuti kami