Akuntansi Manajemen

Oleh Muh Imron

18 tayangan
Bagikan artikel

Transkrip Akuntansi Manajemen

MODUL
AKUNTANSI MANAJEMEN
Ttm. 11 s.d. 15
Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi
Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh :
AFIF SULFA, SE MSi. Ak.
(DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
2008

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen
Bagian 11 dan 12
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENDAHULUAN
Sistem

Akuntansi

Manajemen

adalah

sistem

informasi

yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan
berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen.
Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan
penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan
suatu sistem.
Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum
yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga
pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan
informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian
dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan
keputusan.
Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur
tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima
oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan
merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial.
Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu :
menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi
kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku
sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan
umum.
Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung
jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional
menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran
kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah
sistem

akuntansi

pertanggungjawaban

yang

dikembangkan

bagi

para

perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut
perbaikan.

Dan

akuntansi

pertanggung

jawaban

berdasarkan

aktifitas

menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan.
B.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
1.

Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur
tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan
diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi
pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian
manajerial.
Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu :
a.

Menugaskan tanggung jawab

b.

Membuat ukuran kinerja / criteria

c.

Mengevaluasi kinerja

d.

Memberikan penghargaan

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :
 Fungsional
 Aktivitas
 Strategi
2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan
Aktivitas
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan
tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan
yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil.
Akuntansi

pertanggungjawaban

berdasarkan

aktivitas

adalah

system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi
terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja
keuangan & nonkeuangan.
Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu :
a.

Menugaskan tanggung jawab
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada
fungsi

unit

organisasional

&

individu.

Dalam

suatu

system

pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya
berubah dari unit & individu ke proses & tim.
b.

Perbaikan proses
Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi
proses yang sudah ada.

c.

Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis )
Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal
dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu,
kualitas, dan efisiensi.

d.

Pembuatan proses
Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan
tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses,
inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas &
dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh
individu-individu.

e.

Penetapan ukuran kinerja
Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria
aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja
bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja
berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan
proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jdi
standar-standar
mencerminkan

bersifat
kondisi

dinamik.
baru

&

Standar
tujuan

berubah

baru

serta

untuk
untuk

mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan.
f.

Pengukuran kinerja
Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang
di anggarkan. Waktu, kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting
bagi kinerja. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk
mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. Jdi
mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi
penting.

g.

Pemberian penghargaan
Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk
mendorong

para

individu

mengelola

biaya

untuk

mencapai

/

mengalahkan standar anggaran. Karena proses perbaikan kebanyakan
dicapai melalui usaha tim, penghargaan berdasarkan grup lebih cocok
daripada penghargaan individu.
3. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan
Strategi
Akuntansi

pertanggungjawaban

berdasarkan

aktivitas

dapat

menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab
ditempatkan, diukur &di evaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif
berdasarkan fungsional secara efektif.
Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi
adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban.
Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan
misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4
perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif

proses & perspektif

( pembelajaran

& pertumbuhan )

infrastruktur.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban
berdasarkan strategi, yaitu :
a. Penetapan tanggung jawab
Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan
pendekatan

berdasarkan

aktifitas,

namun

menambahkan

dengan

perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur)
b. Pembuatan ukuran kinerja
Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme
konsisten & ditekankan kembali. Hasilnya, misi, strategi, dan tujuan
perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. Ukuran
yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara :


Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin
-

Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu

-

Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja
masa depan



Ukuran objektif & ukuran subjektif
-

Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi

-

Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian
pribadi



Ukuran eksternal & internal
-

Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang
saham

-

Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang
menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham.

c. Pengukuran kinerja
Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja
berorientasi pada proses.
d. Pemberian penghargaan
Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang
dieksplorasi. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja
actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. Munculnya
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

akuntansi aktivitas adalah factor utama yang dibutuhkan untuk
pengoperasional

system

akuntansi

pertanggungjawaban

perbaikan

berkelanjutan.
4.

Manajemen Berdasarkan Aktivitas
Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian
manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba
yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya
produk & analisis produk & analisis nilai proses.

Dimensi proses

memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa
dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya
C.

ANALISIS NILAI PROSES
Analisis

nilai

proses

merupakan

landasan

akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. Hal ini lebih memfokuskan pada
akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi
kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual.
1.

Analisis nilai proses mengacu pada :
a.

Analisis Penggerak
Setiap aktivitas memiliki input & output. Input aktivitas adalah
sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output.
Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. Contoh : aktivitas
menulis program computer, inpitnya adalah programmer, computer,
printer & outputnya adalah menjadi program computer.
Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk
mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab
biaya aktifitas. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan
adalah tata letak pabrik. Setelah akar penyebab diketahui tindakan
dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata
letak pabrik.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

b. Analisis Aktivitas
Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan
& pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan.
Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut :
1)

Aktifitas bernilai tambah
Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis
disebut aktivitas bernilai tambah. Suatu aktivitas yang dapat
diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan
memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan,
perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang
sebelumnya, aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk
dilakukan.

2) Aktivitas tak bernilai tambah
Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung
untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya
menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja,
perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah.
Contoh aktivitas tak bernilai tambah :


Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu &
sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda
memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang
akan diproduksi;



Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu &
sumber daya untuk memindahkan bahan, barang dalam
proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen
yang lain.



Penantian

: Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang

dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan
menunggu proses selanjutnya.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN



Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya
dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi
spesifikasi.



Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu &
sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam
persediaan.

2.

Pengurangan Biaya (cost reduction)
Perbaikan

berkelanjutan

mencakup

tujuan

pengurangan

biaya.Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada
disebut sebagai penghitungan biaya kaizen.
a.

Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara, yaitu :
1)

Penghapusan aktiva
Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Setelah
aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi, ukuran harus
diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini.

2)

Pemilihan aktifitas
Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda
karena strategi bersaing. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas
yang berbeda. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya
sendiri dan biasa yang berhubungan. Jika semua hal lain setara
maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus
dipilih.

3)

Pengurangan aktifitas
Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh
aktifitas. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya
secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan
atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai
tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

4)

Pembagian aktifitas
Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan
menggunakan skala ekonomi. Contoh : suatu produk baru dapat
dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan
oleh produk lain. Dengan menggunakan komponen yang telah
ada, aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada
dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru.

b.

Pengukuran Kinerja Aktifitas
Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan
non keuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu
aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Selain itu untuk menyatakan
apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat
pada tiga dimensi utama.
1)

Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output
aktivitas

2)

Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar
pada saat pertama kali dikerjakan

3)

Waktu

: Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan
hal yang penting, lebih banyak waktu biasanya lebih
banyak

sumberdaya

yang

dipakai

dan

sedikit

kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan.
c.

Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah
Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara
untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. Suatu sistem akuntansi
perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah
dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas
membutuhkan

penghapusan

aktifitas

tak

bernilai

tambah

dan

mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah, oleh karena itu, suatu
perusahaan

seharusnya

mengidentifikasi

dan

secara

formal

melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah
dari

setiap

aktifitas.

Penulusuran

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

biaya

secara

tepat

waktu

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program
manajemen aktifitas mereka.
Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang
seharusnya

ada

disuatu

organisasi.

Standar

bernilai

tambah

memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. Standar
bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang
tidak efisien, meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan
terus

berjalan.

Oleh

karena

itu,

standar

bernilai

tambah

mengidentifikasi output aktivitas optimal. Mengidentifikasi output
aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Biaya
bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar
bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak
bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual
tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ)
dikalikan dengan biaya standar per unit.
Rumus ini ditunjukkan dibawah ini :


Biaya bernilai tambah = SQ x SP



Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP
Ket :

SQ

=

tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas.

SP

=

harga standar per unit ukuran output aktivitas

AQ

=

kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber
daya yang fleksibel.

D.

PELAPORAN TREND
Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas,
apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Satu cara untuk
menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang
waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan
pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak
bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya
efektif.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai
dengan yang diharapkan. Teknologi baru, rancangan baru, dan inovasi lainnya
dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah
dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul,
standar bernilai tambah juga dapat diubah.
E.

PERANAN STANDAR KAIZEN
Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan
proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan kedalam
pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengontrolan proses pengurangan
biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1)
siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan.
Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk
periode berikut. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan –
periksa – bertindak (standard – do – check – act).

F.

BENCHMARKING
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk
membantu

mengidentifikasi

Benchmarking

menggunakan

peluang
praktik

aktivitas
terbaik

disebut
sebagai

benchmarking.
standar

untuk

mengevaluasi kinerja aktivitas.
Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam
melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga
melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain.
G. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan.
Penggerak

aktivitas

mengukur

kapasitas

aktivitas.

Sebagai

contoh,

penginspeksian barang sebagai aktivitas.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

H.

PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG
Dalam kenyataannya, paling sedikit 90% atau lebih biaya yang
berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari
daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu
keberadaan produk, dari pengongsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup
produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk
keseluruhan daur hidupnya.
Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen
keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan
untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani
suatu produk (atau jasa). Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada
aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing
jangka panjang.
Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen :
a.

biaya yang tidak muncul lagi

b.

biaya manufaktur

c.

biaya logistic

d.

biaya pasca-pembelian dari pelanggan

1.

Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost)
Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya,
bukan pada pengendalian biaya. Biaya target adalah perbedaan antara
harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang
telah

ditentukan

terlebih

dahulu

dan

laba

per

unit

yang

diinginkan.singkatnya, biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna
untuk pembuatan tujuan penurunan biaya.
Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan:
a.

rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih
banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga

b.

analisis nilai

: menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai

fungsi produk oleh pelanggan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

c.

Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki
efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan
penurunan biaya.

2.

Balanced Scorecard: Konsep Kerja
Balanced
mendefinisikan

Scorecard

system

:

system

akuntansi

manajemen

strategis

pertanggungjawaban

yang

berdasarkan

strategi.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke
dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif.
a.

Penerjemah Strategi
Strategi, menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard,
diartikan sebagai :
”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan
layani, pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang
memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar
sasaran, dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang
dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. “
Dengan kata lain, strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang
diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif.

b.

Peranan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan.
Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan
ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan
subjektif, antara ukuran eksternal dan ukuran internal, dan antara
ukuran keuangan dan nonkeuangan. Ukuran kinerja juga harus secara
berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan
memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi.

c.

Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi
Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan
dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimbang ukuran
output

dengan

penggerak

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

kinerja

penting

untuk

dapat

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

menghubungkannya dengan strategi organisasi . pada prinsipnya yang
paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebabakibat. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang
strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam
suatu urutan pernyataan jika-maka.
Contohnya :
“jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas, maka
mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah
unit yang dicatat; jika jumlah unit yang cacat turun, maka kepuasan
pelanggan akan meningkat; jika kepuasan pelanggan meningkat, maka
pangsa pasar akan meningkat ; jika pangsa pasar meningkat, maka
penjualan akan meningkat; jika penjualan meningkat, maka laba akan
meningkat
Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif

Keuangan

Pelanggan

Peningkatan

Peningkatan Laba

Penjualan

Penjualan

Peningkatan

Peningkatan

Pangsa Pasar

Kepuasan
Pelanggan

Proses

Perancangan
Ulang Produk

Infrastruktur

Penurunan Unit
yang cacat

Pelatihan Kualitas

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Lebih
lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka
kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi
dan kohersif. Ukuran ini, begitu dikembangkan, menjadi berarti bagi
pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para
pegawai dan manajer. Ukuran ini, juga bertujuan untuk mensejajarkan
tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi.
3.

Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja
a.Perspektif keuangan
Tujuan

Ukuran

Pertumbuhan pendapatan:
a. kenaikan jumlah produk baru
a. Persentase pendapatan dari
b. Membuat aplikasi baru
produk baru
c. Mengembangkan pelanggan dan b. Persentase pendapatan dari
pasar baru
aplikasi baru
d. mengadopsi strategi harga baru
c. persentase pendapatan dari
sumber baru
d. profatibilitas produk dan
pelanggan
b.

Perspektif Pelanggan
Tujuan
Utama :
a. Peningkatan pangsa pasar
b. Peningkatan retensi pelanggan
c. Peningkatan
akuisisi
pelanggan
d. Peningkatan
profatibilitas
pelanggan

Nilai kinerja :
a. Penurunan harga
b. Penurunan biaya pascapembelian
c. Perbaikan fungsi produk
d. Perbaikan kualitas produk
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ukuran
a. Pangsa
pasar
(persentase pasar)
b. Persentase
pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang ada
c. Persentase pelanggan
yang kembali
d. Jumlah pelanggan baru
e. Tingkat dari survey
pelanggan
f. Profatibilitas pelanggan
a. Biaya pasca-pembelian
b. Tingkat dari survey
pelanggan
Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

e. Peningkatan
keandalan
pengiriman
f. Perbaikan
kesan
dan
reputasi

c.

c. Persentase
pengembalian
d. Persentase pengiriman
tepat waktu
e. Jadwal
yang
tidak
terpenuhi
f. Tingkat dan survey
pelanggan

Perspektif Proses
Tujuan

Ukuran

Inovasi :
a. Peningkatan jumlah produk
baru
b. Peningkatan produk yang
dimiliki
c. Penurunan
waktu
pengembangan produk baru

a. Jumlah produk baru vs
yang direncanakan
b. Persentase pendapatan
dari produk yang dimiliki
c. Waktu pemasaran (dari
awal hingga akhir )
a.

Operasional
a. peningkatan kualitas proses
b. peningkatan efisiensi proses
c. Penurunan waktu proses
Pelayanan pasca penjualan
a. peningkatan
kualitas
pelayanan
b. peningkatan
efisiensi
pelayanan
c. penurunan waktu pelayanan
d.

biaya kualitas
hasil output
persentase unit cacat
b. Trend biaya unit
Output/input
c. Waktu
siklus
dan
velositas
MCE
a. Pertama
berhasil
b. Trend biaya
Otput/input
c. waktu siklus

langsung

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan

Ukuran

Peningkatan kemampuan pegawai

Peningkatan
pensejajaran

motivasi

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

dan

a. Tingkat
kepuasan
pegawai
b. Persentase pergantian
pegawai
c. Produktifitas pegawai
d. Rasio strategis cakupan
Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

Peningkatan kemampuan system
informasi

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

pekerjaan
a. Saran per pegawai
b. Saran perpagawai yang
dilaksanakan
a. Persentase
proses
dengan
kemampuan
merespons balik dalam
waktu nyata
b. Persentase
pegawai
menghadapi pelanggan
dengan akses online ke
informasi
pelanggan
dan produk

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen
Bagian 13
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN
B. PENDAHULUAN
Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya
menggunakan dasar unit. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman
histories. Studi teknis, dan input di personil operasional, pemasaran, dan
akuntansi. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki
perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya
produk. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar, serta membagi
variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas, respons balik tersedia bagi
para manajer.
Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk
bahan baku langsung, tenaga kerja 1959, dan overhead. Dengan menggunakan
biaya-biaya ini, biaya standar per unit di hitung. Lembar biaya standar
memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. Lembar ini yang
menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan
standar kuantitas ini, standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar
jam yang diizinkan, dapat dihitung untuk output actual. Perhitungan ini
memainkan peranan penting dalam analisis variansi.
Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan
baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam
analisis variansi, tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen.
Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan
baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan, sedangkan
variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga
kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian?
Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan,
penyelidikan

dilakukan

untuk

menemukan

penyebabnya,

dan

tindakan

perbaikan dilakukan, jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam
kendali.
Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat
tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan
perusahaan lainnya. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu
yang “lebih” dari perusahaan saingannya, dan tentunya kaerna pengendalian
manajemen perusahaannya.
Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan
ebaik mungkin, maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan
berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan, manajemen perusahaan
tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena
pengendalian manajemen mereka yang begitu baik.
Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. Salah satunya
adalah analisis variansi (variansi Analysis), analisis variansi ini membantu
pengendalian

manajemen dalam variansi ini

membantuk pengendalian

manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan
biaya yang direncanakan, membantu pula dalam variansi harga bahan baku,
variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. Oleh karena itu,
jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi
(Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat
berjalan sebagaimana mestinya.
B.

SISTEM BIAYA STANDAR
1.

Manajemen dengan Pengecualian
Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. Manajer
(dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan
biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja.
Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

setiap unit produksi. Standar biaya/harga menentukan berapa yang
dibutuhkan untuk setiap unit input.
Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan
dengan standar-standar ini. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda
secara

signifikan

dari

standarnya,

manajer

kemudian

menyelidiki

perbedaan tersebut. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab
permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang
lagi. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian.
Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan
masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus
varians.
Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya
yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku,
tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk
setiap produk yang berlainan. Standar-standar ini terdapat pada kartu
standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang
berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
dan biayanya.
2. Menetapkan Biaya Standar
a. Standar Ideal vs Praktis
Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam
kondisi terbaik. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan
mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha
tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien
yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya.
Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai.
Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan
periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar
dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

b. Menetapkan Standar Bahan Langsung
Kuantitas

standar

perunit

untuk

bahan

langsung

harus

mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah
produk.
c. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung
Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya
terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya
tenaga kerja lainnya.
Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang
diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk.
d. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel
Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam
standar dengan harga atau tarif standar.
C.

ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR
1.

Permasalahan
Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya
variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada
industri farmasi. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari
bahan baku aktif, plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh,
aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet, harus benar-benar
memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan).
Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan
keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan
luar negeri. Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah
manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan
manufaktur Kanada, Novopharm Ltd. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat
dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan
bersamaan dengan bakteri yang buruk. Saat penyelidikan, FDA
menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat
diperbaiki.
Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical
faktory di China. Disana, FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang
terlalu lemah. Sekali lagi, variansi besar dari standar menimbulkan suatu
pengendalian. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus
dilakukan pada perusahaan dan obatnya, tidak jelas jawabannya. Dalam
hal ini, FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya
sedikit.
2.

Tujuan
Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi
(Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen :
a.

Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis
variansi, dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa;

b.

Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk
pengendalian

biaya,

tetapi

juga

membantu

dan

menetapkan

keamanan produk;
c.

Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta
menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian.

d.
3.

Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap.

Ruang Lingkup
Dalam kasus ini, permasalahan yang diambil mulai dari konsepkonsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran,
harga (tarif), variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan
baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Selain itu, juga membahas
bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda
variansi dalam jumlah yang di signitifkan.

4.

Asumsi
Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian
manajemen, yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen
adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

harus dikeluarkan oleh perusahaan, variansi juga mengendalikan dalam
penentuan harga bahan baku langsung, penentuan tarif tenaga kerja,
serta pengendalian variansi overhead variabel.
5.

Metode Analisis
a.

Dalam penentuan variansi total anggaran, diperlukan variansi harga
dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus :
Total Variansi =

b.

Variansi harga + variansi penggunaan

=

(AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP

=

((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)]

=

(AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ)

=

(AP x AQ) – (SP x SQ)

Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV)
mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan
baku dan berapa yang secara actual dibayar. Rumus untuk
perhitungan varian ini adalah :
MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ)
Atau secara factor, kita memiliki :
MPV = (AP - SP) AQ
Di mana :
AP = harga actual per unit
SP = harga standar per unit
AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan

c.

Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku
langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual.
Rumus untuk menghitung variansi ini adalah :
MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ)
Atau, dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut :
MUV = (AQ - SQ) SP
Dimana :
AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan;

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output
actual
SP =
d.

harga standar per unit

Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance - LRV)
menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga
kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan
dengan rumus :
LRV = (AR x AH) – (SR x AH)
Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus :
LRV = (AR - SR) AH
Dimana :
HR = tarif upah actual per jam
SR = tariff upah standar kerja
AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan

e.

Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance - LEV)
mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual
digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan, jika
dikaitkan dengan rumus:
LEV = (AH x SR) – (SH x SR)
Atau dengan pemfaktoran jika, kita akan mendapatkan rumus berikut :
LEV = (AH - SH) SR
Dimana :
AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan
SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan
SR = tariff upah standar per jam

6.

Variabel Operasional
a.

Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input
dan biaya yang direncanakan.

b.

Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap
aktual dan overhead tetap yang dibebankan, di mana overhead tetap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead
tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total.
c.

Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang
seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan.

d.

Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara
biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang
dianggarkan pada jam kerja actual.

e.

Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga
kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya
digunakan.

f.

Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead
tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan.

g.

Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi
overhead variabel, yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak
efisien) tenaga kerja langsung.

D.

EVALUASI BIAYA STANDAR
Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya
menggunakan dasar unit. Anggaran unit ini adalah tenaga karja, bahan, baku,
dan over head. Biaya standart, dengan demikian adalah jumlah yang
seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. Standart dibuat
ditetapkan berdasarkan penglaman historis, studi teknis, dan input dari personil
operasional, pemasaran, dan akuntansi. Standart saat ini yang dapat di capai
adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang
efisien.
Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi
maksimum, atau kondisi operasional ideal. System perhitungan biaya standart
digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian, serta untuk
memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual
dengan standart, serta membagi variansi kedalam komponen harga dan
kuantitas, respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system
perhitungan biaya normal atu actual. Keputusan seperti penawaran, juga di buat
lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan.
Dalam perusahaan manufaktur, biaya standart dikembangkan intuk
bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead. Dengan
menggunakan biaya-biaya ini, biaya standart per unit dihitung. Lembar biaya
standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. Hal ini
menunjukan biaya standart untuk bahan baku, tenaga kerja dan over head serta
variabel. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang
seharusnya

digunakan

untuk

memproduksi

satu

unit

autput.

Dengan

menggunakan standart kualitas unit ini, standart kualitas bahan baku yang
diizinkan dan standart jam yang diizinkan, dapat dihitung autput actual.
Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi.
Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan
baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam
analisis variansi, variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. Dalam
sisten penghitungan biaya standart, variansi anggaran dipisah menjadi variansi
harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk
menganalisis, mengendalikan variansi total.
Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi
untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Variansi yang tidak
ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau
penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika
hal berlawanan yang muncul, variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance)
diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan
variansi yang baik dan buruk.
Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka
muncul. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan
beberapa pengendalian. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar
yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. Standar tidak hanya
berguna untuk pengendalian biaya, tapi gambaran kasusnya dari indsutri

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya
pengendalian variansi. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat
pengendalian manajemen, yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan
pengendalian dengan sebaik mungkin. Melakukan pengendalian manajemen
dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan, seperti pada semua
aktivitas, memiliki biaya yang berhubungan dengannya.
Sebagai prinsip umum, suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya
jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan.
Tetapi, penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah
merupakan tugas yang mudah. Jika ya, proses tersebut mungkin secara
permanen tidak terkendali, yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin
dapat tercapai jika tindakan korektif diambil.
Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan
dasar kasus per kasus, banyak perusahaan membuat batas pengendalian
formal baik berupa jumlah nilai uang, presentase atau keduanya. Perusahaan
lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian.
Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran, variansi juga
mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. Variansi harga bahan
baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian
bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan
dengan aktifitas produksi). Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang
signifikan, penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. Tindakan
perbaikan dilakukan, jika memungkinkan, untuk meletakkan system kembali
dalam kendali.
Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. Ini adalah
perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya
dibayarkan. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya
tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya
digunakan. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan,
penyelidikan dilakukan, dan tindakan perbaikan dilakukan, jika memungkinkan
untuk mengembalikan system dalam kendali.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap
biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, variansi
total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. Variansi overhead
total, yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual, juga
dibagi menjadi variansi komponen. Pertama, variansi overhead variabel yang
dikeluarkan

adalah

perbedaan

antara

biaya

overhead

variabel

yang

dianggarkan pada jam kerja aktual, oleh sebab itu, ini adalah variansi anggaran
yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak
efisien atas input overhead variable.
Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel
yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan.
Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan
berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga
kerja langsung. Kedua, variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah
perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang
dianggarkan. Jadi, variansi ini hanyalah variansi anggaran. Variansi valume
adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang
dibebankan. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari
volume produksi yang diperlukan. Jadi, merupakan ukuran penggunaan
kapasitas.
E.

PENUTUP
1.

Kesimpulan
Dari pembahasan yang telah kami susun, kami menyimpulkan
bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat
pengendalian managemen. Karena jarangnya kinerja actual yang secara
tepat memenuhi standart yang ditetapkan, maka managemen seharusnya
memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. Dan jika
perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

pengendalian managemen adalah hal yang penting, selanjutnya kita perlu
mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian.
Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya
pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai
standart yang ditentukan, baik itu dalam pengendalian biaya, membantu
menetapkan kualitas maupun keamanan produk, maka tentunya suatu
perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya.
2.

Implikasi / Rekomendasi
Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena
sangat

mempengaruhi

kinerja

perusahaan

dengan

mengendalikan

anggaran perusahaan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen
Bagian 14 dan 15
Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

ANALISIS BALANCE SCORECARRD
A. PENDAHULUAN
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan
pengelolaan

besar

luar

sumber

biasa

dalam

daya manusia,

persaingan,

produksi,

dan penanganan

pemasaran,

transaksi

antara

perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.
Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan
laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat
dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat
dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu
menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive.
Perubahan-perubahan

tersebut

mendorong

perusahaan

untuk

mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini
memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun
mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan
dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu perusahaan
dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini
digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin
ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.
Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang
mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau
harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan
bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan
terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. Sehingga

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

meningkatnya

persaingan

bisnis

memacu

manajemen

untuk

lebih

memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang
penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan
perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk
menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan
tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat
menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi
pada periode yang lalu.
B. TUJUAN
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk
menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang
dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced Scorecard merupakan
suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana
keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang.
Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi
merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh
tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak
hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran
keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya
dengan lebih baik.
C. RUANG LINGKUP
Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced
Scorecard telah banyak digunakan perusahaan. Pengukuran kinerja harus
secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Perusahaan harus
mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, dan kemampuan individual
dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan
pendapatan.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

kumpulan ukuran kinerja kritikal. Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan
tujuan perusahaan.
Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh
dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang
disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan
secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan
rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
Balanced

scorecard

merupakan

suatu

metode

penilaian

kinerja

perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur
kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut
dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan
nonkeuangan.
D. METODE ANALISA
Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard
dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE).
MCE =

Waktu Proses _____ ___________
Wkt. proses + wkt. pindah + wkt. inspeksi + wkt. penantian
Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk,

maka semakin besar biaya yang dikeluarkan.
E. EVALUASI KINERJA
1. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan
selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang
dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan
sumber-sumber daya yang dimiliki.
Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk
sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya
masa

lalu

atau

yang

diproyeksikan,

dengan

dasar

efisiensi,

pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.
Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik
efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi
personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar
perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan
dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak
semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang
semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta
pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh
dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi
yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada
perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk
motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih
efektif dan efisien.
Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum.
b. Membantu

pengambilan

keputusan

yang

bersangkutan

dengan

karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

2.

Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja
secara kuantitatif :
a.

Ukuran

kinerja

unggul

adalah

ukuran

kinerja

yang

hanya

menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu
ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk
memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria
yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan
sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.
b.

Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan
berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam
merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal.
Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga
manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.

c.

Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria
lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan
tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran
kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan
menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan
pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer
pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang
dituju manajer puncak.
Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa
digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah
yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil
yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal
yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak
seimbang.
Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil
mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya
beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode
penentuan laba, dan sebagainya.
3.

Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja
perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur
kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif
tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif
keuangan dan non keuangan.
Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan
pokok yaitu :
a.

Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?.
(perspektif keuangan).

b.

Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ?
(Perspektif pelanggan).

c.

Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).

d.

Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan
menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan).
Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan

strategi ke dalam kerangka operasional.
4. Konsep Balanced Scorecard.
Konsep

balanced

scorecard

berkembang

sejalan

dengan

perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996
menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard)
dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa
depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

depan

dibandingkan

dengan

hasil

kinerja

sesungguhnya.

Hasil

perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil
yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan
bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan
dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara
pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka
pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan
yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan
skor yang hendak diwujudkan di masa depan.
Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen
yang baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka
panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Keempat proses
tersebut adalah :
a.

Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk

menentukan

ukuran

kinerja,

visi

organisasi

perlu

dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi
yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Untuk
mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu
merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi
perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan
strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik
dengan ukuran pencapaiannya.
b.

Komunikasi dan Hubungan.
Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan
apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi
keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan
tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced
scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga
kegiatan:
 Comunicating and educating

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

 Setting Goals
 Linking Reward to Performance Measures
c. Rencana Bisnis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan
antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua
organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang
mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu
dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami
kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di
setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan balanced
scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan
mengatur

mana yang lebih

penting

untuk diprioritaskan,

akan

menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara
menyeluruh.
d. Umpan Balik dan Pembelajaran
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning
kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem
perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap
apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga
pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik
dalam mengevaluasi strategi.
Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
-

-

Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi
o

Memperjelas visi

o

Menghasilkan Konsensus

Merencanakan dan Menetapkan sasaran
o

Menetapkan sasaran

o

Memadukan inisiatif strategis

o

Mengalokasikan sumber daya

o

Menetapkan tonggak-tonggak penting

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

- Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

5.

o

Mengkominikasikan dan mendidik

o

Menetapkan tujuan

o

Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja

Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.
a.

Perspektif Keuangan (finansial)
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced
scorecard

karena

ukuran

keuangan

merupakan

ikhtisar

dari

konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan
ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik
merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif
lainnya.
Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton
dibedakan menjadi tiga tahap:
1)

Growth (Berkembang)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari
siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki
tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki
potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini,
kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk
mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan
mengembangkan
operasi,

fasilitas

mengembangkan

produksi,
sistem,

menambah
infrastruktur

kemampuan
dan

jaringan

distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh
dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara
aktual

beroperasi

dengan

cash

flow

negatif

dan

tingkat

pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai
biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang
mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan
produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran
keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan
penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari
produk dan jasa baru.
2) Sustain Stage (Bertahan).
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana
perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan
mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap
ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada
dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan
umumnya

diarahkan

mengembangkan

untuk

kapasitas

menghilangkan
dan

meningkatkan

kemacetan,
perbaikan

operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi
bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan
tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas
investasi yang dilakukan.
3) Harvest (Panen)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu
tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap
investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih
jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak
untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan
baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus
kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest
adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari
investasi dimasa lalu.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

b.

Perspektif Pelanggan
Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri
pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan
konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari
internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja
keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus
menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari
biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila
kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang
diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000).
Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok :
1)

Kelompok Inti
a)

Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen
pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

b)

Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa
banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan
baru.

c)

Kemampuan
mengukur

mempertahankan
seberapa

para

banyak

pelanggan

perusahaan

lama:
berhasil

mempertahankan pelangan-pelanggan lama.
d)

Tingkat

kepuasan

pelanggan:

mengukur

seberapa

jauh

ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar
keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari
penjualan produk kepada para pelanggan.
2)

Kelompok Penunjang
a)

Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)
Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga
eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian
produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan
proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat
efisiensi produksi.
b)

Hubungan dengan pelanggan
Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat
fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan
kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu
layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik
fasilitas penjualan.

c)

Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya
dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

c.

Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal,
manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting
dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses
internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan
dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang
saham.
Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
1) Inovasi
Inovasi

yang

dilakukan

dalam

perusahaan

biasanya

dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap
inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produkproduk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan
suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing,
besarnya

biaya,

banyaknya

produk

baru

yang

berhasil

dikembangkan.
2) Proses Operasi
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan
berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang
digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE),

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku
terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai
akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan
yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual
terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per
kegiatan produksi.
3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan
Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan
meliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk
atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya
memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh
membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan
perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan
perbaikan pembayaran.
d.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan
pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan
tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif
sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses
bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan
yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan
untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil
kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam
bentuk recyclling employes.
Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah :
1) Karyawan
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan
produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan
karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler.
Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh
informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta
dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari
pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan
proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai
produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara
terus menerus.
2) Kemampuan Sistem Informasi
Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah
dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan
adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat
dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi
tersebut.
3) Keunggulan Balanced Scorecard
Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang
hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka
balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan, yaitu :


Komprehensif
Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja
tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif.
Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan
market development merupakan fokus pengukuran integral.
Keempat

perspektif

menyediakan

keseimbangan

antara

pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti
pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan
trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran
tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan
tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut
melalui

empat

perspektif.

Balanced

scorecard

mampu

memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN



Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan
Bisnis
Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan
kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan
kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan
pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap
customer yang selalu berubah preferensinya.

 Fokus terhadap tujuan perusahaan
Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada
setiap perspektif adalah :
-

Perspektif Keuangan
Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan
pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan
peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

-

Perspektif Customer
Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan
dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab
dengan lingkungan.

-

Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil
perusahaan melalui implementasi.

-

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan
lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan
pemfokusan potensi sumber daya manusia.

F. EVALUASI BALANCED SCORECARD
Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. 45, 1 April
2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan
pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan
(Morisawa, 2002:3). Dari hasil penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan
pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa
balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima
point sebagai berikut:
Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan
keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan
jangka panjang.
Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun
atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikatorindikator finansial. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap
menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif.
Mempromosikan

proses

pembelajaran

organisasi

melalui

suatu

pengulangan siklus hipotesis verifikasi. Memperbaiki platform strategi komunikasi
secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan
dan bawahan. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler
tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada
perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI
ELECTRIC POWER CO. LTD, perusahaan terbesar kedua di Jepang yang
memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini
memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya
diukur dengan Balanced Scorecard.
Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard
dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi, yakni
suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik
dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan
dan untuk perusahaan itu sendiri. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah
proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan,
dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam
penerapannya

di

dunia

bisnis,

namun

Balanced

Scorecard

dapat

menggantikannya.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

G. PENUTUP
1.

Kesimpulan
Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan
saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran
keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat
historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja
manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah
yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen
operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Tidak
mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian
struktur aser perusahaan.
Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran
kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada
pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan
adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang
menerapkannya.

2.

Implikasi/Rekomendasi
Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa
Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan
sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja.
Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat
perusahaan menjadi lebih menguntungkan, karena Balance Scorecard
menggunakan

berbagai

perspektif

penting

untuk

mengukur

kinerja

manajemen perusahaan.
H. DAFTAR PUSTAKA
Gunawan, Barbara, 2000, Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard,
Manajemen, No 145, September, Halaman 36-40.
Hansen dan Mowen, 2006, Management Accounting, Jakarta : Salemba
Empat.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 1996, Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action, Boston: Havard Business School Press.
Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan
Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02,
Tahun XXVIII, Februari, Halaman 39-46.
Soetjipto, Budi W, 1997, Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced
Scorecard, Usahawan, No 06, Tahun XXVI, Juni, Halaman 21-25.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Afif Sulfa, SE MSi. Ak
AKUNTANSI MANAJEMEN

Judul: Akuntansi Manajemen

Oleh: Muh Imron


Ikuti kami