Akuntansi Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Oleh Niken Hustilah

96 tayangan
Bagikan artikel

Transkrip Akuntansi Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban

MAKALAH
AKUNTANSI KEPERILAKUAN
‘’ AKUNTANSI KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN’’

Dosen Pengampu:
Wirmie Eka Putra, SE., M.Si

Disusun Oleh:
Niken Hustilah (C1C018044)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
2020

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya sehingga makalah
Akuntansi Keperilakuan mengenai “Aspek Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban”
ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa penulis juga mengucapkan banyak terima kasih
kepada Bapak Wirmie Eka Putra, SE., M.Si yang telah mendidik dan memberikan tugas pada
mata kuliah Akuntansi Keperilakuan guna untuk dapat memahami dan mempelajari tentang
Akuntansi Keperilakuan.
Penulis berharap makalah ini dapat menjadi acuan dan pembelajaran bagi mahasiswa/i lain
untuk terus memahami dan mengetahui tentang mata kuliah Akuntansi Keperilakuan. Penulis
menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, Oleh karena itu, penulis sangat
mengharapkan saran dan kritik membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Jambi, 22 Oktober 2020

Niken Hustilah

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
BAB I.......................................................................................................................1
PENDAHULUAN......................................................................................................1
1.1

Latar Belakang.............................................................................................................................1

1.2

Rumusan Masalah........................................................................................................................2

1.3

Tujuan Umum..............................................................................................................................2

BAB II.....................................................................................................................4
PEMBAHASAN........................................................................................................4
2.1

Akuntansi Pertanggungjawaban...................................................................................................4

2.2

Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional...............................................4

2.3

Jaringan Pertanggungjawaban......................................................................................................5

2.4

Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban........................................................................................6

2.5

Menetapkan Pertanggungjawaban.............................................................................................10

2.6

Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat Pertanggungjawabanan.......11

2.7

Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban......................................................13

BAB III..................................................................................................................16
PENUTUP..............................................................................................................16
3.1

Kesimpulan................................................................................................................................16

3.2

Saran..........................................................................................................................................16

DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................17

ii

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pengendalian keuangan merupakan pengendalian yang penting bagi manajer, karena laporan
keuangan menyajikan ringkasan kegiatan organisasi dimasa lalu. Manajer, khususnya manajer
puncak, berkepentingan terhadap informasi rigkasan itu, karena dia tidak perlu mengetahui
kegiatan operasional organisasi. Bab ini membahas pengendalian keuangan meliputi laporan
keuangan yang menyajikan ringkasan informasi keuangan masa lampau, dan anggaran yang
merupakan alat perencanaan sekaligus alat pengendalian.
Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan dicapai untuk
kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia
dalam organisasi, (Supriyono, 1999; 135). Biasanya, sebuah perusahaan diorganisasi sepanjang
garis pertanggungjawaban. Bagan organisasi tradisional, dengan bentuk piramidanya
mengilustrasikan garis pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil
presiden menuju manajer madya dan manajer yang lebih rendah. Ketika organisasi menjadi
bertambah besar, garis pertanggungjawaban menjadi lebih besar dan lebih banyak. Struktur
tradisional menjadi tidak praktis. Praktek kontemporer saat ini sedang bergerak menuju suatu
hierarki yang datar (Hansen & Mowen, 1999; 62). Struktur ini, yang mengandalkan tim-tim
kerja, konsisten dengan desentralisasi. Oleh karena itu penerapan metode-metode dan teknikteknik akuntansi manajemen harus mempertimbangkan perilaku manusia.
Akuntansi manajemen dibangun di atas dasar perilaku manusia dalam organisasi.
Pengetahuan tentang perilaku, membangun manajemen untuk mempengaruhi perilaku para
individu maupun kelompok dalam organisai kearah tujuan yang diinginkan oleh manajemen.
Untuk tujuan tersebut, akuntansi manajemen hendaknya mengadaptasikan perilaku manusia
tersebut kedalam sistem pelaporan internal sehingga dapat meningkatkan kesadaran dan
kemauan individuindividu dan kelompok dalam organisasi yang pada akhirnya dapat
mempengaruhi peningkatan prestasi mereka.

1

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi manajemen yang
dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer atau dengan kata lain
akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian biaya atau pendapatan dengan
menghubungkan biaya atau pendapatan dengan tempat dimana biaya atau pendapatan tersebut
dikeluarkan atau diperoleh oleh penanggungjawab dari tempat tersebut.
Pertanggungjawaban merupakan kewajiban untuk melaksanakan pekerjaan yang telah
ditetapkan, yang pada dasarnya hanya dapat diterapkan pada manusia dan pertanggungjawaban
ini muncul akibat adanya hubungan antara atasan dengan bawahan. Dengan demikian, terdapat
hubungan yang erat antara struktur organisasi dan sistem akuntansi pertanggungjawaban.
Idealnya sistem akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari
sebuah organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah, sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud dengan akuntansi pertanggungjawaban?
2. Apa perbedaan atau kesamaan akuntansi pertanggungjawaban dengan akuntansi
konvensional?
3. Bagaimana jaringan pertanggungjawaban?
4. Apa saja jenis-jenis pusat pertanggungjawaban?
5. Bagaimana menetapkan pertanggungjawaban?
6. Apa saja perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan berdasarkan pusat
pertanggungjawaban?
7. Bagaimana asumsi keperilakuan dari akuntansi pertanggungjawaban?
1.3 Tujuan Umum
Adapun tujuan penulisan, sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui akuntansi pertanggungjawaban.
2. Untuk mengetahui akuntansi pertanggungjawaban vs akuntansi konvensional.
3. Untuk mengetahui jaringan pertanggungjawaban.
4. Untuk mengetahui jenis-jenis pusat pertanggungjawaban.
5. Untuk mengetahui menetakan pertanggungajawaban.

2

6. Untuk mengetahui perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan berdasarkan pusat
pertanggungjawaban.
7. Untuk mengetahui asumsi keperilakuan dari akuntansi pertanggungjawaban.

3

BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang
digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja
organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi
pendapatan,

serta

biaya-biaya

yang

diakumulasikan

dan

dilaporkan

oleh

pusat

pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang
diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Dapat diasumsikan bahwa
seseorang pada pusat pertanggungjawaban mempunyai pengendalian terhadap seluruh catatancatatan tersebut.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan
umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan
mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut. Salah
satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-individu
pada seluruh tingkatan diperusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap
pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari system pengendalian
keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa struktur akuntansi
pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan
perencanaan,

agregasi

data, dan pelaporan hasil kinerja

operasi disepanjang

jalur

pertanggungjawaban dan pengendalian.
2.2 Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan cara
menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai
dengan struktur organisasional dan hieararki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan.
Akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme
4

akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer
segmen secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja actual atas faktorfaktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggungjawab dan mampu melakukan
pengendalian.
Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke
segmen-segmen yang memperoleh manfaat daripadanya melainkan membebankan biaya tersebut
kepada individu di sgemen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut.
Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan untuk
setiap aktivitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggungjawaban akan membebankan total gaji
tersebut kepada atasan yang bertanggungjawaban atas aktivitas dari orang tersebut.
Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan baik siapa yang membelanjakan uang tersebut
maupun apa yang dibeli oleh uang tersebut. Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban
menambahkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Akuntansi
pertanggungjawaban menimbulkan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di seluruh
organisasi serta memotivasi manajer segmen untuk berusaha kea rah pencapaian tujuan.
Akuntansi pertanggungjawaban mengarahkan perhatian mereka kepada faktor-faktor yang
memerlukan perhatian khusus dan bahwa mereka memiliki kekuasaan untuk melakukan
perubahan.
2.3 Jaringan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat
dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya. Untuk
tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat
pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana didefinisikan oleh National
Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasioanal yang terlibat dalam pelaksanaan
suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki
seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain,
setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang bertanggung
jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan
untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.

5

Kebanyakan organisasi mempunyai hieararki pusat pertanggungjawaban semacam itu. Di
tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang beratanggung jawab terhadap pemilik untuk
profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggungjawab terhadap presiden
perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan staf. Untuk memastikan
jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas berfungsi dengan mulus, struktur organisasional suatu
perusahaan harus dianalisis dan laba serta beban yang sebenarnya dari tanggung jawab tersebut
ditentukan secara hati-hati. Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang
efisien, tanggung jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif puncak
sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus didefinisikan secara logis dan jelas.
2.4 Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Secara formal, pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling
melengkapi, subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk dapat diformalkan,
sistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, tapi desain dengan suatu proses
yang tepat untuk mencapai tujuan spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat
ad hoc, memiliki tingkat keperibadian yang tinggi, bertujuan untuk mempertimbangkan
variabilitas.

Anggaran,

laporan-laporan

akuntansi,

biaya

standar,

pertanggungjawaban

merupakan contoh dari pendekatan formal. Sementara, pendekatan pengendalian informal
meliputi norma-norma tertulis, pengendalian dengan cara intuisi. Ada tiga tahap proses
administratif dan implementasi pengendalian yang akan dibicarakan pada sub-sub materi berikut.
Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai kerangka
kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam
kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk
mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. System tersebut tidak
mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan
faktor-faktor seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan.
Faktor-faktor tersebut harus diukur dan evaluasi dengan cara lain.
Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori, yang masing-masing
menerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup pengendalian
dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat pertanggungjawaban tersebut dapat berupa pusat
6

biaya, pendapatan, laba atau investasi, jumlah dan jenisnya akan bergantung pada ukuran
perusahaan, struktr organisasinya, preferensi manajemen puncak, serta gaya kepemimpinanya.

Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab menghasilkan suatu produk atau memberikan
suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali
hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusiayang diperlukan untuk melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatn, karena fungsi
pemasaran bukanlah tanggung jawabnya.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang
diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodic kepada manajer dalam bentuk laporan yang
membandingkan biaya actual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Pusat-pusat biaya
merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Di perusahaan
manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari
pusat biaya. Contoh-contoh yang umum adalah departemen pengiriman, departemen penerimaan,
departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.
Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka
segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat
pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di took serba
ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap
investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki
kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal
kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam
batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif,

7

manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima
umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun
atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan
mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produk atau
jasa. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan
menjual produknya.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan memperkenalkan biaya
transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan serta laba
artifisial untuk segmen tersebut. Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target
laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat
halangan untuk laba residual. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek
ini, maka system penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran
untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan
dalam hal ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan.
Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untukmencapai margin
kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva. Mereka diharapkan
untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber
daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan
penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva, rasio perputaran, dan laba
residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat
investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.
Korelasi dengan Struktur Organisasi
Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin
dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendesain struktur
8

organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan
bertanggung pada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan
tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertical dan horizontal.
Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung jawab
secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil
direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan
hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya
karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan
pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau
jasa dan tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden
direktur yang memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir
dalam menerima atau menolak usulan investasi.
Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada
beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang
paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masingmasing wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan
atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan
pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok
produknya.
Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya
bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin
memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan
tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual
beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal.
9

Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat
menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilihakanmemengaruhijaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada
gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika
jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan
berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber
referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.
2.5 Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya dalam
membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan adalah
menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan
tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat
seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan
keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah
pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-fungsi
tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan
dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat
gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu
aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut
dengan atasannya. Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin
tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih.
Dalam konteks ini, pengendalian berarti bahwa manajer mempunyai kemampuan yang
signifikan

mengubah

jumlah

dari

pos-pos

tersebut.

Contoh

dari

tumpang-tindihnya

pertanggungjawaban adalah pesanan kilat untuk pelanggan khusus yang memerlukan kerja
lembur. Pedoman dan contoh yang dikutip sebelumnya menunjukkan bahwa penggambaran
pertanggungjawaban untukpenghasilan pendapatan dan terjadinya biaya adalah cukup sulit dan
penuh dengan kekurangan-kekurangan perilaku. Hal tersebut dapat mengarah pada pertikaian dan

10

rasa permusuhan antardepartemen jika tidak dilakukan dengan hati-hati dan pemahaman yang
saksama atas faktor-faktor manusia yang terlibat dalam setiap situasi.
Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh semua
pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya bersifat
superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang menganggap
manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah.
2.6 Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat
Pertanggungjawabanan
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini menjadi
suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen biaya atau
pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi hasil aktual, seharusnya
ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut
ada.
Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target biaya dan
pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja
orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.
Karakteristik

dari

anggaran

pertanggungjawaban

adalah

bahwa

manajer

pusat

pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang
dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat pertanggungjawaban tidak memiliki
kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap "dapat
dikendalikan" pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban
mereka.
Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada banyak biaya
langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat biaya
dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala dari pusat biaya tersebut.
Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa yang bervariasi sesuai dengan rumus yang digunakan
11

untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia dan oleh karena itu harus
dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban.
Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada masing-masing
kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu, dasar yang wajar untuk
membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari
penyelia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi, dan untuk mengidentifikasikan penyebab
dari inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau
tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan kemudian diteruskan ke tingkat
yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang
yang bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan
estimasi-estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya.
Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan anggaran,
akumulasi pos-pos laba dan beban aktual haruslah mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban.
Hal ini membutuhkan adanya klasifikasikan tiga dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama
akumulasi data. Biaya, pertama-tama diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban.
Kedua, dalam setiap pusat pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan
apakah biaya tersebut dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan. Ketiga, biaya tersebut
diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya, atau berdasarkan pos-pos pelaporan, seperti gaji,
perlengkapan, bahan baku, dan sewa.
Jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen informasi yang terkait dengan
beberapa dimensi dari operasinya. Di masa lalu, akumulasi data tiga dimensi secara teknik
adalah sulit karena hanya ada system manual atau semi-otomatis yang tersedia untuk akumulasi
data. Tetapi, peralatan pemrosesan data secara elektronik sekarang ini memungkinkan akumulasi
dan perincian data dengan cara apa pun yang diinginkan.
Pelaporan Pertanggungjawaban

12

Produk

akhir

dari

hasil

sistem

akuntansi

pertanggungjawaban

adalah

laporan

pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini merupakan media
lewat mana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur, dan pencapaian tujuan dinilai.
Alat pengendalian ini melaporkan apa yang terjadi baik berdasarkan akun maupun berdasarkan
tanggung jawab fungsional dari individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada
manajemen puncak dan manajer di tingkat yang lebih rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban seharusnya didasarkan
pada apa yang disebut dengan "laporan bentuk piramida" atau prinsip "teleskop." Hal ini berarti
bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya
sendiri dan bahwa laporan rinci tingkat terendah diterbitkan terlebih dahulu. Kontribusi utama
dari

akuntansi

pertanggungjawaban

adalah

bahwa

akuntansi

pertanggungjawaban

memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan
tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orang¬orang yang melaksanakan berbagai tugas.
2.7 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan pada
beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk me-ngendalikan
operasi secara efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,
tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas
yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.
Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan
mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya mengonsentrasikan
perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual menyimpang secara substansial dari
tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa
pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien,
13

berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan.
Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai
untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma
awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan-tindakan perbaikan yang segera
guna mendorong atau mengoreksi perilaku.

Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau
manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen
yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu oleh
usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Orang-orang membenci batasanbatasan biaya. Mereka kurang suka didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan,
serta kapan dan bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka
sendiri karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka
sendiri.
Dengan menggambarkan pertanggungjawaban, akuntansi pertanggungjawaban menyediakan
kerangka kerja yang ideal untuk memformulasikan tujuan dan rencana yang rinci. Untuk
memperoleh motivasi dan komunikasi yang optimal baik dari manajemen berdasarkan tujuan dan
system akuntansi pertanggungjawaban, kondisi-kondisi lingkungan tertentu yang
menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi-kondisi tersebut antara lain meliputi:
1. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak harus
menyediakan arahan secara keseluruhan dengan cara menspesifikasikan tujuan dan citacita perusahaan secara keseluruhan.
2. Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terinci, manajemen
puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus memaksimalkan keselarasan antara
kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
3. Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan perusahaan
akan secara simultan memenuh kebutuhan pribadi mereka.
4. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka, maka
mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasan tujuan dicapai.
Manajer pusat pertanggungjawaban adalah penting dalam proses ini. Hubungan pribadi
mereka dengan bawahannya memiliki pengaruh terhadap apakah tujuan perusahaan akan
14

diterima atau ditolak. Setelah meninjau anggaran pusat pertanggungjawaban, mungkin menjadi
jelas bagi manajer yang mengawasi pada tingkat selanjutnya di hierarki organisasi bahwa
manejer pusat pertanggungjawaban tertentu sebaiknya tidak memberikan semua yang dirasa
dibutuhkan oleh bawahannya. Hasil kinerja periodic sebaiknya tidak menjadi satu-satunya dasar
untuk memberikan penghargaan atau sanksi dengan segera.
Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional
ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur
organisasi formal. Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan
dijelaskan oleh ‘’hierarki wewenang’’ atau ‘’struktur organisasi’’, yang menugaskan wewenang
dan tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkatan hierarki untuk mencapai
pembagian kerja yang berarti.
Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka memandangnya sebagai
kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan untuk memengaruhi
perilaku dari bawahannya. Sayangnya, banyak organisasi diganggu oleh kelemahan-kelemahan
yang parah dalam delegasi. Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan
system akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara hatihati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan
penyebaran.
Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban
adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab yang diberikan
sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka memandang
diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi ke arah yang semakin
menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka kebebasan untuk melakukan
kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang
dikehendaki. Karena tahap evaluasi kinerja dari akuntansi pertanggungjawaban mengungkapkan
baik keberhasilan maupun kegagalan kenerja, terdapat kepercayaan implisit antara mereka yang
dikendalikan dengan atasan mereka.
Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan
dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga
15

meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan
orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam
kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri
mereka sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih
rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu
alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan
meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka
akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan
mereka dapat secara serius memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan
kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi
mereka.
BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih
memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas
suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi
pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini
disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian
bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya
dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu,
aspekaspek

keperilakuan

juga

menjadi

sorotan

penting

dalam

implementasi

akuntansipertanggungjawaban.
Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat
berdampak serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa
diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban
adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban
untuk mengakomodasi aspek-aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek

16

keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat
pertanggungjawaban.
3.2 Saran
Saran penyusunan terhadap makalah yang berjudul “Aspek Keperilakuan Pada Akuntansi
Pertanggungjawaban” yakni masih banyaknya teori-teori yang berkaitan, sehingga penulis
menyarankan untuk mencari lagi teori-teori tersebut. Selain itu penulis juga mengharapkan
masukan terhadap makalah ini agar lebih baik lagi. Semoga makalah ini dapat menambah
wawasan pembaca mengenai “Aspek Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban”.

DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan, Arfan dan Muhammad Ishak. 2008. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat.
Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat.

17

Judul: Akuntansi Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Oleh: Niken Hustilah


Ikuti kami