Akuntansi Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Oleh Niken Hustilah

197,7 KB 48 tayangan 5 unduhan
 
Bagikan artikel

Transkrip Akuntansi Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban

MAKALAH AKUNTANSI KEPERILAKUAN ‘’ AKUNTANSI KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN’’ Dosen Pengampu: Wirmie Eka Putra, SE., M.Si Disusun Oleh: Niken Hustilah (C1C018044) FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS JAMBI 2020 KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya sehingga makalah Akuntansi Keperilakuan mengenai “Aspek Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban” ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa penulis juga mengucapkan banyak terima kasih kepada Bapak Wirmie Eka Putra, SE., M.Si yang telah mendidik dan memberikan tugas pada mata kuliah Akuntansi Keperilakuan guna untuk dapat memahami dan mempelajari tentang Akuntansi Keperilakuan. Penulis berharap makalah ini dapat menjadi acuan dan pembelajaran bagi mahasiswa/i lain untuk terus memahami dan mengetahui tentang mata kuliah Akuntansi Keperilakuan. Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan saran dan kritik membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini. Jambi, 22 Oktober 2020 Niken Hustilah i DAFTAR ISI KATA PENGANTAR.................................................................................................i DAFTAR ISI............................................................................................................ii BAB I.......................................................................................................................1 PENDAHULUAN......................................................................................................1 1.1 Latar Belakang.............................................................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah........................................................................................................................2 1.3 Tujuan Umum..............................................................................................................................2 BAB II.....................................................................................................................4 PEMBAHASAN........................................................................................................4 2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban...................................................................................................4 2.2 Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional...............................................4 2.3 Jaringan Pertanggungjawaban......................................................................................................5 2.4 Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban........................................................................................6 2.5 Menetapkan Pertanggungjawaban.............................................................................................10 2.6 Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat Pertanggungjawabanan.......11 2.7 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban......................................................13 BAB III..................................................................................................................16 PENUTUP..............................................................................................................16 3.1 Kesimpulan................................................................................................................................16 3.2 Saran..........................................................................................................................................16 DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................17 ii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pengendalian keuangan merupakan pengendalian yang penting bagi manajer, karena laporan keuangan menyajikan ringkasan kegiatan organisasi dimasa lalu. Manajer, khususnya manajer puncak, berkepentingan terhadap informasi rigkasan itu, karena dia tidak perlu mengetahui kegiatan operasional organisasi. Bab ini membahas pengendalian keuangan meliputi laporan keuangan yang menyajikan ringkasan informasi keuangan masa lampau, dan anggaran yang merupakan alat perencanaan sekaligus alat pengendalian. Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan dicapai untuk kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia dalam organisasi, (Supriyono, 1999; 135). Biasanya, sebuah perusahaan diorganisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Bagan organisasi tradisional, dengan bentuk piramidanya mengilustrasikan garis pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden menuju manajer madya dan manajer yang lebih rendah. Ketika organisasi menjadi bertambah besar, garis pertanggungjawaban menjadi lebih besar dan lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis. Praktek kontemporer saat ini sedang bergerak menuju suatu hierarki yang datar (Hansen & Mowen, 1999; 62). Struktur ini, yang mengandalkan tim-tim kerja, konsisten dengan desentralisasi. Oleh karena itu penerapan metode-metode dan teknikteknik akuntansi manajemen harus mempertimbangkan perilaku manusia. Akuntansi manajemen dibangun di atas dasar perilaku manusia dalam organisasi. Pengetahuan tentang perilaku, membangun manajemen untuk mempengaruhi perilaku para individu maupun kelompok dalam organisai kearah tujuan yang diinginkan oleh manajemen. Untuk tujuan tersebut, akuntansi manajemen hendaknya mengadaptasikan perilaku manusia tersebut kedalam sistem pelaporan internal sehingga dapat meningkatkan kesadaran dan kemauan individuindividu dan kelompok dalam organisasi yang pada akhirnya dapat mempengaruhi peningkatan prestasi mereka. 1 Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi manajemen yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer atau dengan kata lain akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian biaya atau pendapatan dengan menghubungkan biaya atau pendapatan dengan tempat dimana biaya atau pendapatan tersebut dikeluarkan atau diperoleh oleh penanggungjawab dari tempat tersebut. Pertanggungjawaban merupakan kewajiban untuk melaksanakan pekerjaan yang telah ditetapkan, yang pada dasarnya hanya dapat diterapkan pada manusia dan pertanggungjawaban ini muncul akibat adanya hubungan antara atasan dengan bawahan. Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara struktur organisasi dan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Idealnya sistem akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi. 1.2 Rumusan Masalah Adapun rumusan masalah, sebagai berikut: 1. Apa yang dimaksud dengan akuntansi pertanggungjawaban? 2. Apa perbedaan atau kesamaan akuntansi pertanggungjawaban dengan akuntansi konvensional? 3. Bagaimana jaringan pertanggungjawaban? 4. Apa saja jenis-jenis pusat pertanggungjawaban? 5. Bagaimana menetapkan pertanggungjawaban? 6. Apa saja perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan berdasarkan pusat pertanggungjawaban? 7. Bagaimana asumsi keperilakuan dari akuntansi pertanggungjawaban? 1.3 Tujuan Umum Adapun tujuan penulisan, sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui akuntansi pertanggungjawaban. 2. Untuk mengetahui akuntansi pertanggungjawaban vs akuntansi konvensional. 3. Untuk mengetahui jaringan pertanggungjawaban. 4. Untuk mengetahui jenis-jenis pusat pertanggungjawaban. 5. Untuk mengetahui menetakan pertanggungajawaban. 2 6. Untuk mengetahui perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. 7. Untuk mengetahui asumsi keperilakuan dari akuntansi pertanggungjawaban. 3 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Dapat diasumsikan bahwa seseorang pada pusat pertanggungjawaban mempunyai pengendalian terhadap seluruh catatancatatan tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan diperusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari system pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian. 2.2 Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan cara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hieararki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme 4 akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja actual atas faktorfaktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggungjawab dan mampu melakukan pengendalian. Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat daripadanya melainkan membebankan biaya tersebut kepada individu di sgemen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan untuk setiap aktivitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggungjawaban akan membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggungjawaban atas aktivitas dari orang tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan baik siapa yang membelanjakan uang tersebut maupun apa yang dibeli oleh uang tersebut. Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban menambahkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Akuntansi pertanggungjawaban menimbulkan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di seluruh organisasi serta memotivasi manajer segmen untuk berusaha kea rah pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggungjawaban mengarahkan perhatian mereka kepada faktor-faktor yang memerlukan perhatian khusus dan bahwa mereka memiliki kekuasaan untuk melakukan perubahan. 2.3 Jaringan Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya. Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasioanal yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini. 5 Kebanyakan organisasi mempunyai hieararki pusat pertanggungjawaban semacam itu. Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang beratanggung jawab terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggungjawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan staf. Untuk memastikan jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas berfungsi dengan mulus, struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis dan laba serta beban yang sebenarnya dari tanggung jawab tersebut ditentukan secara hati-hati. Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus didefinisikan secara logis dan jelas. 2.4 Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban Secara formal, pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang saling melengkapi, subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk dapat diformalkan, sistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, tapi desain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat keperibadian yang tinggi, bertujuan untuk mempertimbangkan variabilitas. Anggaran, laporan-laporan akuntansi, biaya standar, pertanggungjawaban merupakan contoh dari pendekatan formal. Sementara, pendekatan pengendalian informal meliputi norma-norma tertulis, pengendalian dengan cara intuisi. Ada tiga tahap proses administratif dan implementasi pengendalian yang akan dibicarakan pada sub-sub materi berikut. Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. System tersebut tidak mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut harus diukur dan evaluasi dengan cara lain. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori, yang masing-masing menerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat pertanggungjawaban tersebut dapat berupa pusat 6 biaya, pendapatan, laba atau investasi, jumlah dan jenisnya akan bergantung pada ukuran perusahaan, struktr organisasinya, preferensi manajemen puncak, serta gaya kepemimpinanya. Pusat Biaya Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusiayang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatn, karena fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodic kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya actual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Contoh-contoh yang umum adalah departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan. Pusat Pendapatan Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di took serba ada, atau tenaga penjualan individual. Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, 7 manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka. Pusat Laba Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produk atau jasa. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya. Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka system penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan. Pusat Investasi Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untukmencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva, rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak. Korelasi dengan Struktur Organisasi Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendesain struktur 8 organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bertanggung pada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertical dan horizontal. Struktur Vertikal Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka. Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan investasi. Struktur Horizontal Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masingmasing wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya. Pemilihan Struktur Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal. 9 Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal. Jenis struktur yang dipilihakanmemengaruhijaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan. 2.5 Menetapkan Pertanggungjawaban Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya dalam membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita. Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih. Dalam konteks ini, pengendalian berarti bahwa manajer mempunyai kemampuan yang signifikan mengubah jumlah dari pos-pos tersebut. Contoh dari tumpang-tindihnya pertanggungjawaban adalah pesanan kilat untuk pelanggan khusus yang memerlukan kerja lembur. Pedoman dan contoh yang dikutip sebelumnya menunjukkan bahwa penggambaran pertanggungjawaban untukpenghasilan pendapatan dan terjadinya biaya adalah cukup sulit dan penuh dengan kekurangan-kekurangan perilaku. Hal tersebut dapat mengarah pada pertikaian dan 10 rasa permusuhan antardepartemen jika tidak dilakukan dengan hati-hati dan pemahaman yang saksama atas faktor-faktor manusia yang terlibat dalam setiap situasi. Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya bersifat superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang menganggap manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah. 2.6 Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat Pertanggungjawabanan Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada. Anggaran Pertanggungjawaban Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi. Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap "dapat dikendalikan" pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban mereka. Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada banyak biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala dari pusat biaya tersebut. Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa yang bervariasi sesuai dengan rumus yang digunakan 11 untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia dan oleh karena itu harus dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban. Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada masing-masing kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu, dasar yang wajar untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi, dan untuk mengidentifikasikan penyebab dari inefisiensi. Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasi-estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya. Akumulasi Data Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan anggaran, akumulasi pos-pos laba dan beban aktual haruslah mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan adanya klasifikasikan tiga dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama akumulasi data. Biaya, pertama-tama diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap pusat pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan apakah biaya tersebut dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan. Ketiga, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya, atau berdasarkan pos-pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan, bahan baku, dan sewa. Jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen informasi yang terkait dengan beberapa dimensi dari operasinya. Di masa lalu, akumulasi data tiga dimensi secara teknik adalah sulit karena hanya ada system manual atau semi-otomatis yang tersedia untuk akumulasi data. Tetapi, peralatan pemrosesan data secara elektronik sekarang ini memungkinkan akumulasi dan perincian data dengan cara apa pun yang diinginkan. Pelaporan Pertanggungjawaban 12 Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini merupakan media lewat mana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur, dan pencapaian tujuan dinilai. Alat pengendalian ini melaporkan apa yang terjadi baik berdasarkan akun maupun berdasarkan tanggung jawab fungsional dari individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada manajemen puncak dan manajer di tingkat yang lebih rendah. Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan "laporan bentuk piramida" atau prinsip "teleskop." Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan bahwa laporan rinci tingkat terendah diterbitkan terlebih dahulu. Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orang¬orang yang melaksanakan berbagai tugas. 2.7 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi: 1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk me-ngendalikan operasi secara efektif. 2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama. 3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi. 4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi. 5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan. Manajemen Berdasarkan Perkecualian Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, 13 berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan-tindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku. Manajemen Berdasarkan Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Orang-orang membenci batasanbatasan biaya. Mereka kurang suka didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka sendiri karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka sendiri. Dengan menggambarkan pertanggungjawaban, akuntansi pertanggungjawaban menyediakan kerangka kerja yang ideal untuk memformulasikan tujuan dan rencana yang rinci. Untuk memperoleh motivasi dan komunikasi yang optimal baik dari manajemen berdasarkan tujuan dan system akuntansi pertanggungjawaban, kondisi-kondisi lingkungan tertentu yang menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi-kondisi tersebut antara lain meliputi: 1. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak harus menyediakan arahan secara keseluruhan dengan cara menspesifikasikan tujuan dan citacita perusahaan secara keseluruhan. 2. Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terinci, manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus memaksimalkan keselarasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara keseluruhan. 3. Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan perusahaan akan secara simultan memenuh kebutuhan pribadi mereka. 4. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka, maka mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasan tujuan dicapai. Manajer pusat pertanggungjawaban adalah penting dalam proses ini. Hubungan pribadi mereka dengan bawahannya memiliki pengaruh terhadap apakah tujuan perusahaan akan 14 diterima atau ditolak. Setelah meninjau anggaran pusat pertanggungjawaban, mungkin menjadi jelas bagi manajer yang mengawasi pada tingkat selanjutnya di hierarki organisasi bahwa manejer pusat pertanggungjawaban tertentu sebaiknya tidak memberikan semua yang dirasa dibutuhkan oleh bawahannya. Hasil kinerja periodic sebaiknya tidak menjadi satu-satunya dasar untuk memberikan penghargaan atau sanksi dengan segera. Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal. Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan dijelaskan oleh ‘’hierarki wewenang’’ atau ‘’struktur organisasi’’, yang menugaskan wewenang dan tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkatan hierarki untuk mencapai pembagian kerja yang berarti. Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka memandangnya sebagai kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan untuk memengaruhi perilaku dari bawahannya. Sayangnya, banyak organisasi diganggu oleh kelemahan-kelemahan yang parah dalam delegasi. Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan system akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara hatihati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan penyebaran. Penerimaan Tanggung Jawab Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka untuk dimintai pertanggungjawaban. Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Karena tahap evaluasi kinerja dari akuntansi pertanggungjawaban mengungkapkan baik keberhasilan maupun kegagalan kenerja, terdapat kepercayaan implisit antara mereka yang dikendalikan dengan atasan mereka. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga 15 meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi mereka. BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspekaspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansipertanggungjawaban. Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek 16 keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban. 3.2 Saran Saran penyusunan terhadap makalah yang berjudul “Aspek Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban” yakni masih banyaknya teori-teori yang berkaitan, sehingga penulis menyarankan untuk mencari lagi teori-teori tersebut. Selain itu penulis juga mengharapkan masukan terhadap makalah ini agar lebih baik lagi. Semoga makalah ini dapat menambah wawasan pembaca mengenai “Aspek Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban”. DAFTAR PUSTAKA Ikhsan, Arfan dan Muhammad Ishak. 2008. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat. Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat. 17

Judul: Akuntansi Keperilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Oleh: Niken Hustilah

Ikuti kami