Akuntansi Keperilakuan

Oleh Mifta Ismalia

126,4 KB 5 tayangan 0 unduhan
 
Bagikan artikel

Transkrip Akuntansi Keperilakuan

Pengertian Anggaran Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang mencakup jangka waktu satu tahun (Mulyadi, 1993). Unsur-unsur utama dalam anggaran: 1) Keseluruhan Rencana, merupakan penentuan kegiatan yang dilakukan pada waktu yang akan datang. 2) Kegiatan Perusahaan, meliputi seluruh kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian dalam perusahaan. 3) Dinyatakan dalam angka, adalah unit yang dapat digunakan pada semua kegiatan perusahaan yang bermacam-macam. 4) Periode tertentu, adalah keseluruhan mengenai apa-apa saja yang akan terjadi pada masa yang akan datang Hubungan Anggaran Dengan Akuntansi Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang sangat erat dimana akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi yang akan dituangkan dalam anggaran yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja di waktu mendatang. Dengan demikian, akuntansi sangat bermanfaat di dalam penyusunan anggaran. Akuntansi juga melakukan pencatatan secara sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran itu nantinya, dari hari ke hari. Dengan demikian, akuntansi menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan anggaran inilah yang nantinya dibandingkan dengan data yang tercantum dalam taksiran anggaran itu sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja perusahaan. Dengan kata lain, dengan membandingkan data akuntansi dengan data anggaran, dapatkah diadakan penilaian sukses atau tidaknya perusahaan. Data akuntansi yang menunjukkan hasil lebih bagus daripada yang dianggarkan memberikan kesimpulan bahwa perusahaan telah bekerja dengan sukses. Dengan demikian, akuntansi sangat bermanfaat untuk menunjang fungsi pengawasan kerja dari anggaran. Prosedur Penyusunan Anggaran Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunann anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namum siapa atau bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari setiap perusahaan. Tugas mempersiapkan dan menyusun anggaran ini dapat didelegasikan kepada bagian administrasi dan panitia anggaran. Berbagai Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran Ada beberapa fungsi anggaran yang perlu kita ketahui.Yaitu : 1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan sebagai hasil negosiasi antar anggota organisasi yang dominan dan mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan. 2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi yang menunjukkan bagaimana subunit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. 3. Anggaran sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak. 4. Anggaran dapat digunakan sebagai pembanding standar terhadap hasil operasi aktual. 5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan. 6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi. Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran ditetapkan dengan berbagai tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba. Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran Berikut tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran : 1. Penetapan tujuan 2. Implementasi 3. Pengendalian dan evaluasi kerja Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu yang perlu diambil: 1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya. 2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan. 3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan. 4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hsil kinerja aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik. Tahap Penetapan Tujuan Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Pengontrol dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Namun jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam penetapan tujuan, karena mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. Tujuan realistis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan mempengaruhi tingkat aspirasi manajer dan karyawan secara menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat menimbulkan efek samping berupa perilaku disfungsional. Penjelasan diatas menunjukkan bahwa konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan dan komitmen. Tahap Implementasi Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terperinci bagi mereka yang bertanggugjawab mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif. Kesalahpahaman sebaiknya segera dideteksi dan diselesaikan. Setelah itu rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya. Konsep ilmu keperilakuan utama yang memengaruhi implementasi adalah komunikasi, kerja sama, dan koordinasi. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kerja tahap Setelah diimplementasikan, anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran yang menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak langsung atas varians memiliki konsekuensi keperilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan. Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lainnya yang tidak diinginkan. Rasa Tidak Percaya Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan tertentu. Walaupun anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Alasan dari rasa tidak percaya inididasarkan pada keyakinan penyelia. 1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi “riil” dan gagal untuk memungkinkan dimasukannya variasi dalam factor-faktor eksternal. 2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti engetahuan mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin secara tidak memadai. 3. Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh penyelia. 4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai. 5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan. 6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia. 7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan. Resistensi Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Karena anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Akhirnya banyak manajer dan penyelia kurang memehami seluk beluk dari penyusunan anggara. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau tidak mau cukup mempelajari proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna memberikan kontribusi yang berarti. Konflik Internal Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran. Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada departemennya sendiri secara eksklusif daripada kebutuhan organisasi secara total. Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit untuk dicapai. Hal tersebut menimbulkan kebencian kepada manajemen dan anggaran. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruh lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuan mereka adalah mengurangi ketegangan. Namun, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga berawanan dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu mengurangi ketegangan. Anggaran seringkali dipandang sebagai tekanan manajerial. Orangorang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisensi dengan memperoleh lebih banyak output dari tingkat input yang ada (atau lebih rendah). Efek samping lainnya yang tidak diinginkan dapat berkembang adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental, ketergantungan dan ekonomi antar departemen yang penting dapat terabaikan. Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individu dan inovasi yang efektif biaya. Masalah yang berkaitan dengan proses penyusunan anggaran sebaiknya tidak mengimplikasikan bahwa proses tersebut sebaiknya ditinggalkan, tetapi pertimbangan yang hati-hati dibutuhkan guna memperoleh dampak yang diinginkan. Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerja sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa pendidikan anggaran, kerja sama semacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa memedulikan canggihnya teknik anggaran, proses anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana perusahaan jika masalah potensial tidak dibahas sebelumnya dan diselesaikan. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan A. Dampak dari Lingkungan Perencanaan Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan atau penyusunan anggaran dibahas, faktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan perlu diperkenalkan. Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut terkadang disebut budaya atau iklim organisasi. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia, penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya. Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa faktor yang memengaruhi lingkungan kerja di mana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja atau budaya organisasi memengaruhi perilaku sehingga memengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia bersifat adaptif dan berbeda dari satu lingkungan kerja ke lingkungan kerja lain. Dengan demikian, dalam satu lingkungan, tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan yang sama di lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran yang disfungsional. B. Ukuran dan Struktur Organisasi Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola interkasi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai dolar dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antara para anggota organisasi. Hal tersebut meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan. Ukuran organisasi memengaruhi struktur organisasi. Di perusahaanperusahaan kecil, struktur perencaanaan dan pengendalian adalah relatif sederhana karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang. Aktivitas dapat dikendalikan dengan mudah dan masalah keselarasan tujuan dapat dibahas dengan cepat. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk berurusan dengan adminisrasi dari berbagai fungsi organisasi. Wewenang didelegasikan dan disebarkan dari atas. Pekerjaan dan tugas karena kebutuhan dibagi menjadi bidang-bidang tanggung jawab kecil yang menciptakan kebutuhan akan koordinasi yang lebih ketat dan pengendalian formal di sepanjang garis penyelia/bawahan. Dalam struktur manajemen birokratis semacam itu, penyusunan anggaran yang efektif dianggap lebih sulit karena potensi inefisiensi dalam komunikasi di dalam organisasi, kurangnya keselarasan tujuan, dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat hubungan antara peran kerja meraka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Dalam organisasii birokrasi yang besar, sistem perencanaan harus didesain untuk mengurangi kemampuan yang melekat dari manajer yang tidak puas mempraktikkan keidakpatuhan yang tidak dapat dideteksi. Sistem perencanaan yang harus berusaha menghilangkan atau mengurangi keidakselarasan tujuan yang serius. Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar dalam perencaan, implementasi, dan pengendalian. Ukuran organisasi mengacaukan proses anggaran dengan cara-cara lain. Misalnya, manajer pada berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring informasi dan meneruskan ke atas aau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka. Manajer atau penyelia hanya dapat melaksanakan bagian tanggung jawab mereka yang konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri. C. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendaliakan secara ketat, di mana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahannya, para pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memunginkan dilakukannya pengawasan secara tidak langsung. Filosofi untuk mendorong perilaku bawahan yang diinginkan adalah gaji mereka dengan baik dan awasi mereka dengan ketat. Diterapkan pada fungsi perencanaan, Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen yang didesain untuk memastikan kepatuhan karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak. Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinator dan pengendalian atas aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas tersebut tidak jelas. Gaya kepemimpinan ini terutama efisien dalam kasus perbedaan bahasa dan budaya. Namun, gaya kepemimpinan ini tidak mendorong partisiasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan, dan rusakya motivasi. Sebaliknya, Teori X dan gaya kepemimpinan demokratis Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam proses penyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi, mengekpresikan ide-ide mereka tentang bagaimana perusahaan sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Dengan pendekatan partisipatif dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran karena adanya komunikasi dan negosiasi bolak-balik antar departemen. Namun, riset telah mengungkapkan bahwa orang mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengan anggaran dan melakukan usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yang dinyatakan ketika mereka berpartisipasi dalam menetapkan tujuan. Untuk dapat mempraktikkan gaya kepemimpinan secara efektif, manajer atau atasan harus memperhatikan dan menyesuaikan dengan tingkat perkembangan bawahannya. Berikut ini gaya kepemimpinan yang sesuai untuk berbagai tingkat perkembangan bawahan : Tingkat Perkembangan Gaya Kepemimpinan yang Bawahan Sesuai P1 G1 Kecakapan rendah MENGARAHKAN Komitmen tinggi Struktur, kontrol, dan pengawasan P2 G2 Sedikit kecakapan MELATIH Komitmen rendah Mengarahkan dan mendukung P3 G3 Kecakapan tinggi MENDUKUNG Komitmen bervariasi Memuji, mendengarkan, dan memudahkan P4 G4 Kecakapan tinggi MENDELEGASIKAN Komitmen tinggi Menyerahkan tanggung jawab untuk pembuatan keputusan sehari-hari D. Stabilitas Lingkungan Organisasi Faktor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persainngan, dan lain sebagainya. Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses pencapaian tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang berisiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkat bunga, fluktuasi nilai tukar mata asing, dan semakin meningkatnya persaingan semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan/atau strategi yang sering mungkin diperlukan. Pada gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif. Konsep-Konsep Keprilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran A. Tahap Penetapan Tujuan Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta setiap subunit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban). Hal penting yang perlu diingat adalah orang-orang di dalam organisasi bertanggung jawab menentukan sasaran dan penetapan tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggung jawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut. Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku. Teori ekonomi dan manajemen klasik dari perusahaan menganggap tujuan sebagai sesuatu yang tidak bersifat problematis. Apakah itu adalah tujuan tunggal dari teori ekonomi untuk memaksimalkan laba atau tujuan pribadi dari pendiri atau pebisnis dari teori manajemen klasik, tujuan dianggap sebagai fakta yang sudah ada di mana organisasi harus berurusan. Pertanyaan mengenai cara tujuan ditetapkan dianggap tidak relevan dan tidak menjadi perhatian dari para teoretikus awal ini. Pandangan ini ditentang pada awal tahun 1960-an oleh para teoretikus organisasi modern. Teori organisasi modern mengasumsikan bahwa tujuan organisasi bervariasi dan mencerminkan suatu keputusan untuk membuat komitmen atas organisasi tersebut terhadap suatu rangkaian tindakan tertentu. Para pendukung filosofi baru ini mendefinisikan tujuan sebagai “kondisi yang diinginkan yang coba direalisasikan oleh organisasi tersebut.” Atau dinyatakan secara berbeda “pecapaian masa depan terhadap usaha atau komitmen saat ini diuat”. Kedua definisi ini menjelaskan bahwa untuk menjadi tujuan yang “rill” (daripada tujuan yang hanya “dinyatakan” atau “pengandaian”), dibutuhkan usaha manusia dan komitmen atas sumber daya organisasi yang mencukupi. Tujuan organisasi sangat dpengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang dominan yang secara kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas sumber daya organisasi untuk membuat komitmen atasnya ke arah tertentu atau untuk menahannya dari yang lain. Tujuan dipandang sebagai suatu kesepakatan yang kompleks, yang terkadang mencerminkan kebutuhan individu dan tujuan pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawamenawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal. B. Keselarasan Tujuan Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah pencapaian suatu tungkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan. Keselarasan antara tujuan organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Karena baik tujuan organisasi maupun individu tidaklah statis, maka keselarasan tujuan harus terus tercapai di setiap siklus perencanaan. Dengan demikian, komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan yang berkepentingan dengan tujuan organisasi dan subunit harus ditetapkan kembali secara periodik. Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang. Manajer dari subunit yang berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling bersaing, semanagat persaingan dapat menggantikan semangat untuk kerjasama, atau perasaan putus asa dapat menyerap ke dalam tingkatan manajerial. Identifikasi orang terhadap organisasi dapat menjadi lemah. Kondisi ini dicerminkan dalam kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan. C. Partisipasi Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan akutualisasi diri dari para anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya”. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan perasional dan penetapan sasaran kinerja. Keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekedar hadir pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajaran dari kuota penjualan dan target produksi, serta pada hak untuk melakukan negosiasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri. Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kualitas produksi, dan meningkatkan kerja sama di antara manajer. Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses demokratis sehingga tidaklah ilmiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskannya ke bawah hierarki sebagai sekelompok perintah yang harus dipatuhi. Anggaran akan digunakan, baik sebagai mekanisme untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai hal yang ingin dicapai oleh manajemen puncak maupun sebagai alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum. Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan/atau organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Banyak perusahaan mendorong manajer tingkat bawah dan karyawan untuk memberikan kontribusi kepada proses perencanaan. Salah satu alasannya adalah orang bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Karyawan yang otoriter dan/atau sangat bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan untuk menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan lebih nyaman jika mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas pengeluaran dan standar kinerja. Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan kebutuhan akan harga diri akan maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam memformulasikan sasaran kinerja mereka sendiri. Alasan lain ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipan harus memiliki input “riil” terhadapkeputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir. Jika saran-saran anggaran dari orang-orang ditolak oleh tingkat yang lebih tinggi berikutnya tanpa penjelasan sama sekali, atau dengan pernyataan yang fasih bahwa saran tersebut tidak sesuai dengan tujuan manajemen puncak, maka partisipasi akan dipandang sebagai suatu kepura-puraan. Orang akan menjadi kecewa. Jika hal ini terjadi, sikap negatif atau bermusuhan terhadap manajemen akan berkembang, dan hal tersebut mungkin memberikan sinyal terhadap penurunan yang akan terjadi dalam efisiensi dan output. D. Manfaat Partispasi Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi juga berarti meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut, kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses ini disebutkan internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan individual dan tujuan yang terkait dengan karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan penurunan dalam moral dan produkstivitas. Ketika orang menginternalisasi dan menerima tujuan organisasi dan ketika terdapat tingkat kesatuan kelompok yang tinggi, persyaratan untuk efisiensi yang maksimal dalam pencapaian tujuan akan tercapai. Partisipasi berarti juga berkaitan dengan penurunan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Hal ini disebabkan orang yang berpartisipasi dalam penetapan tujuan mengetahui bahwa tujuan tersebut wajar dan dapat dicapai. Partisipasi juga dapat menurunkan ketidakadilan yang dipandang ada dalam alokasi sumber daya organisasi antara subunit organisasi, serta reaksi negatif yang dihasilkan dari persepsi semacam itu. Manajer yang terlibat dalam penetapan tujuan akan memiliki pemahaman yang lebih baik mengenai penyebab sumber daya dialokasikan dengan cara demikian. Melalui proses negosiasi dan banyak diskusi anggaran yang terjadi dalam rapat, manajer akan menyadari masalah dari rekan-rekannya di unit organisasi lainnya dan memiliki pemahaman yang lebih baik atas saling ketergantungan antar departemen. Dengan demikian, banyak masalah potensial yang berkaitan dengan anggaran dapat dihimdari. E. Batasan dan Permasalahan Partisipasi Dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan bahkan mempunyai keterbatasannya tersendiri. Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Sebagai contoh, para manajer bisa memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain, slack adalah penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah, mengestimasikan biaya lebih tinggi, atau menyatakan terlalu tinggi jumlah input yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit output. Mereka melakukan hal ini untuk menyediakan suatu margin keselamatan (margin of safety) untuk memenuhi tujuan yang dianggarkan. Dasarnya berupa sumber daya ekstra ini menghilangkan tekanan dan frustasi yang berkaitan dengan anggaran dan sering kali didorong oleh anggaran yang ketat. Hal ini memberikan lebih banyak fleksibiltas dan kepastian kepada manajer untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena slack atau faktor-faktor lain yang ditimbulkan dari partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, maka manfaat motivasional menjadi minimal atau tidak ada sama sekali. Orang yang mungkin menghasilkan kurang dari tingkat kapabilitas optimal mereka. Di lain pihak, jika tujuan yang dianggarkan terlalu sulit dicapai dan kinerja aktual mulai menyimpan secara tidak menguntungkan dari standar, orang akan mencoba memperbaiki kinerja pada awalnya. Akan tetapi, jika penyimpangan anggaran menjadi semakin besar maka orang pada akhirnya akan menjadi kecil hati dan menyerah untuk memperbaiki situasi tersebut. Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlal ketat atau terlalu longgar. Sebagimana kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah. Status dan pengaruh dalam suatu organisasi juga dapat menghambat partisipasi yang efektif. Orang yang menduduki posisi organisasi lebih tinggi memiliki kepribadian yang lebih dominan, atau memiliki status sosial lebih besar mungkin memiliki pengaruh yang berlebihan pada proses penentuan kebijakan dan penetapan tujuan. Kepribadian yang kurang dominan atau orang yang berada pada tingkatan yang lebih rendah dalam organisasi mungkin merasa terancam, terintimidasi, atau tidak mampu ketika dihadapkan dengan rekannya yang lebih berkuasa. Hasilnya mungkin adalah orang yang kurang dominan menyerahkan masalah yang penting kepada orang yang lebih berkuas. Orang yang kurang dominan mungkin melihat penyusunan anggaran secara partisipatif merupakan permainan di mana mereka dipaksa memerankan “orang yang hanya bisa berkata ya” ( yes men ). Tahap implementasi Pada tahap ini, anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi, dan tenggang waktu. Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaran pengendalian aktivitas organisasi.  Pengkomunikasian Anggaran sebagai alat perencanaan dan Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan anggaran. Hal tersebut dicapai dengan cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang telah disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam serta orang yang bekerja di tingkatan organisasi yang berbeda. Untuk meninghilangkan beberapa masalah potensial, pengontrol harus menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi. Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pemimpin sub bagian. Direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses peyusunan anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir. Misalnya pada tingkat inflasi, harus mempertimbangkan ketika anggaran disusun kemudian direktur perencaan sebaiknya mengindikasikan penyebab tingkat tertentu digunakan. Demikian pula, orang-orang di tingkat bawah sebaiknya diberi tahu mengenai asumsi-asumsi alokasi biaya, prioritas pemasaran, prediksi ekonomi, dan masalah-masalah lain yang diantisipasi oleh perusahaan. Komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat bawah. Contohnya, jika manajemen puncak memiliki keraguan atas kemungkinan mencapai tujuan organisasi, persepsi ini dapat dikomunikasikan dengan kurang hati-hati kepada bawahan serta mendorong perilaku yang tidak diinginkan. Dengan demikian, manajemen puncak harus memastikan bahwa tujuan-tujuan realistis telah ditetapkan dan manajemen puncak dapat menunjukkan keyakinan dalam menyusun anggaran yang akan menginspirasikan perilaku bawahan yang diinginkan.  Kerjasama dan Koordinasi Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dari orangorang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijelaskan dengan hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan guna mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal tersebut memperlihatkan tugastugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang dimainkan oleh setiap subunit. Direktur perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik yang muncul di dalam kelompok dapat mengurangi kerjasama antar sub unit. Masalah-masalah ini harus ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari konsekuensi organisasional yang lebih serius. Direktur perencanaan sebaiknya menyadari sikap orang-orang terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran. Jika anggaran tersebut dianggap rendah oleh manajemen non keuangan maka kecil kemungkinannya untuk anggarap tersebut akan diterima. Sehingga menimbulkan masalah besar yang potensial bagi kinerja organisasi secara keseluruhan karena sub unit tidak berkerjasama dan akan merusak koordinasi antar departemen. Dari sudut pandang keprilakuan, koordinasi berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipasi organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan, dimana individu-individu dalam departemen tersebut bertanggung jawab dan kemana mereka dapat meminta bantuan. Pengetahuan karyawan mengenai struktur organisasi merupakan hal yang sangat penting dalam mengkomunikasikan dan kerjasama yang berhasil. Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis atas dimensi keuangan organisasi seperti memahami perilaku manusia, dinamika kelompok, struktur organisas, dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dibutuhkan guna memodifikasi perilaku. Direktur perencaaan memiliki tugas yang paling sulit untuk membuat beberapa manajer dan individu yang berpusat pada diri sendiri, memiliki karakteristik yang unik, dan mencari kekuasaan untuk bekerja sama dengan suatu rencana yang tidak 100 % disukai oleh mereka. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kerja dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.  Laporan-laporan Kinerja Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi ke arah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara bulanan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan. Kurangnya umpan balik memiliki dampak yang menghilangkan moral dan kinerja. Umpan balik yang meningkat dapat menghasilkan peningkatan dalam akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi. Kurangnya umpan balik disertai dengan rendahnya keyakinan dan permusuhan. Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui tingkat pencapaian nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi mereka berikutnya. “ Tingkat aspirasi” adalah standar yang dikenakan sendiri yang dituju oleh orang tersebut. Tingkat aspirasi adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang subjektif. Pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat disebabkan oleh perubahan dalam keyakinan karyawan mengenai kemampuannya untuk mencapai sasaran kinerja. Misalnya, keberhasilan di satu bidang biasanya mengarah pada tingkat aspirasi yang lebih tinggi di bidang-bidang terkait dan begitu juga sebaliknya jika terjadi kegagalan. Jika partisipasi sukses meningkatkan internalisasi tujuan dan jika orangorang memandang tujuan itu adil dan realistis, maka tingkat pencapaian yang ditetapkan dalam anggaran dapat menjadi tingkat aspirasi dari angkatan kerja. Dipihak lain, jika tujuan-tujuan anggaran tidak dipandang realistis dan adil, maka tingkat aspirasi dari angkatan kerja kemungkinan besar akan lebih rendah dari tingkat pencapaian yang ditetapkan dalam anggaran. Tingkat aspirasi naik ketika kinerja yang terwujud berhadapan atau melebihi anggaran, kinerja aktual memenuhi atau melampaui anggaran, kinerja yang menguntungkan dapat menandai bahwa sasaran tersebut sebaiknya dinaikkan untuk menyesuaikan dengan tingkat aspirasi yang baru. Jika kinerja aktual hanya sedikit dibawah tingkat kinerja yang diharapkan, maka tidak ada perubahan segera dalam tujuan anggaran yang diperlukan karena orang-orang akan berjuang untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Jika kinerja aktual jauh dibawah tingkat yang diharapkan maka sasaran harus diturunkan sehingga tingkat aspirasi tidak turun ketingkat yang sangat rendah. Jika sasaran diturunkan maka orang-orang akan kembali berjuang untuk mencapai sasaran tersebut. Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan tekanan, kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan, kegembiraan, dan seterusnya. Maka dari itu direktur perencanaan sebaiknya sangat sensitif terhadap reaksi manusia terhadap laporan kinerja. Keberhasilan atau kegagalan didefinisikan oleh hubungan antara kinerja aktual bulan ini dengan standar yang ditetapkan di masa lalu. Berdasarkan pada standar kinerja yang ditentukan sebelumnya, karyawan dinilai dengan cara yang tegas dan absolut. Namun kategori keberhasilan dan kegagalan yang tampaknya tegas ini dapat saling mengggantikan satu sama lain hanya dengan mendefinisikan ulang standar kinerja yang ditentukan sebelumnya. Sikap dan perilaku karyawan yang didorong oleh anggaran bergantung pada standar kinerja yang ditentukan sebelumnya yaitu kinerja aktual yang sama dapat dinilai sebagai kesuksesan atau kegagalan dan karyawan dibuat untuk merasa baik atau buruk bergantung pada standar tersebut. Hal itu menunjukkan hakikat penting dari laporan kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia. Dan juga mengungkapkan pentingnya penetapan standar untuk pengendalian mutu serta untuk batas pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat terlihat menguntungkan dalam laporan kinerja jika input berkualitas buruk digantikn dengan input berkualitas lebih baik. Pada akhirnya, hal tersebut menunjukkan bagaimana modifikasi sistem akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dalam bentuk laporan kinerja, dapat mengubah perilaku manusia.

Judul: Akuntansi Keperilakuan

Oleh: Mifta Ismalia

Ikuti kami