Akuntansi Keperilakuan

Oleh Mifta Ismalia

20 tayangan
Bagikan artikel

Transkrip Akuntansi Keperilakuan

Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara
kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang
mencakup jangka waktu satu tahun (Mulyadi, 1993).
Unsur-unsur utama dalam anggaran:
1) Keseluruhan Rencana, merupakan penentuan kegiatan yang dilakukan
pada waktu yang akan datang.
2) Kegiatan Perusahaan, meliputi seluruh kegiatan yang akan dilakukan
oleh semua bagian-bagian dalam perusahaan.
3) Dinyatakan dalam angka, adalah unit yang dapat digunakan pada
semua kegiatan perusahaan yang bermacam-macam.
4) Periode tertentu, adalah keseluruhan mengenai apa-apa saja yang akan
terjadi pada masa yang akan datang

Hubungan Anggaran Dengan Akuntansi
Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang sangat erat dimana
akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk
mengadakan estimasi-estimasi yang akan dituangkan dalam anggaran yang
nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja di waktu mendatang. Dengan
demikian, akuntansi sangat bermanfaat di dalam penyusunan anggaran.
Akuntansi juga melakukan pencatatan secara sistematis dan teratur tentang
pelaksanaan anggaran itu nantinya, dari hari ke hari.
Dengan demikian, akuntansi menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran
secara lengkap.
Data realisasi pelaksanaan anggaran inilah yang nantinya dibandingkan
dengan data yang tercantum dalam taksiran anggaran itu sendiri untuk
penilaian (evaluasi) kerja perusahaan.
Dengan kata lain, dengan membandingkan data akuntansi dengan data
anggaran, dapatkah diadakan penilaian sukses atau tidaknya perusahaan.

Data akuntansi yang menunjukkan hasil lebih bagus daripada yang
dianggarkan memberikan kesimpulan bahwa perusahaan telah bekerja dengan
sukses.
Dengan demikian, akuntansi sangat bermanfaat untuk menunjang fungsi
pengawasan kerja dari anggaran.
Prosedur Penyusunan Anggaran
Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap
penyusunann anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan.
Namum siapa atau bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan
menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari
setiap perusahaan. Tugas mempersiapkan dan menyusun anggaran ini dapat
didelegasikan kepada bagian administrasi dan panitia anggaran.
Berbagai Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran
Ada beberapa fungsi anggaran yang perlu kita ketahui.Yaitu :
1.

Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan
sebagai hasil negosiasi antar anggota organisasi yang dominan dan
mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi
untuk masa depan.

2.

Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya
organisasi yang menunjukkan bagaimana subunit organisasi bekerja
untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

3.

Anggaran sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan
yang lainnya dan dengan manajemen puncak.

4.

Anggaran dapat digunakan sebagai pembanding standar terhadap hasil
operasi aktual.

5.

Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan
atau kelemahan perusahaan.

6.

Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik
manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang
konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan
tujuan organisasi.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan
dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran ditetapkan dengan
berbagai tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi
bisnis dan nirlaba.
Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran
Berikut tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran :
1. Penetapan tujuan
2. Implementasi
3. Pengendalian dan evaluasi kerja
Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah
tertentu yang perlu diambil:
1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek
perusahaan dan

strategi

mana

yang akan digunakan

untuk

mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun,
kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui,
anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang
kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan
bidang-bidang

masalah

dalam

organisasi

tersebut

dengan

membandingkan hsil kinerja aktual dengan tujuan yang telah
dianggarkan secara periodik.
Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan
organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk
menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis,
interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf
organisasi. Pengontrol dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci
dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Namun jika sesuai
dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat
bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk
berpartisipasi dalam penetapan tujuan, karena mereka akan lebih mungkin
menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. Tujuan realistis yang
ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan mempengaruhi tingkat
aspirasi manajer dan karyawan secara menguntungkan. Kurangnya partisipasi
atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat menimbulkan
efek samping berupa perilaku disfungsional.
Penjelasan diatas menunjukkan bahwa konsep utama perilaku yang
berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan
yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan dan komitmen.
Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi
orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan
target kinerja terperinci bagi mereka yang bertanggugjawab mengambil
tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan
secara efektif. Kesalahpahaman sebaiknya segera dideteksi dan diselesaikan.
Setelah itu rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari
berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya.
Konsep

ilmu

keperilakuan

utama

yang

memengaruhi

implementasi adalah komunikasi, kerja sama, dan koordinasi.
Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kerja

tahap

Setelah diimplementasikan, anggaran tersebut berfungsi sebagai
elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran yang menjadi tolok ukur
terhadap kinerja aktual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk
melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Kebijakan, sikap, dan
tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak langsung atas varians
memiliki konsekuensi keperilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari
seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan
dikendalikan.

Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan
mekanisme

evaluasi

kinerja

dapat

memicu

berbagai

konsekuensi

disfungsional, seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek
samping lainnya yang tidak diinginkan.
Rasa Tidak Percaya
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan tertentu. Walaupun
anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak
diantisipasi, anggaran menampilkan rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan,
dan mengarah pada kinerja yang menurun. Anggaran merupakan suatu
sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa
permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Alasan dari rasa
tidak percaya inididasarkan pada keyakinan penyelia.
1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi
“riil” dan gagal untuk memungkinkan dimasukannya variasi dalam
factor-faktor eksternal.
2. Anggaran

mencerminkan

variabel-variabel

kualitatif,

seperti

engetahuan mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi
mesin secara tidak memadai.
3. Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh
penyelia.

4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga
ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan.
Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya
sangat didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu
organisasi. Karena anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga
merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Pada proses anggaran
memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin
merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan
tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat
dalam proses penyusunan anggaran.
Akhirnya banyak manajer dan penyelia kurang memehami seluk beluk
dari penyusunan anggara. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau
tidak mau cukup mempelajari proses perencanaan dan penyusunan anggaran
guna memberikan kontribusi yang berarti.
Konflik Internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari laporan kinerja
yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala
umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar
pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif
dan bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada
departemennya sendiri secara eksklusif daripada kebutuhan organisasi secara
total. Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit untuk
dicapai. Hal tersebut menimbulkan kebencian kepada manajemen dan
anggaran.
Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan.
Salah satu pengaruh lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok
informal kecil yang menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini
biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang
diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuan mereka adalah mengurangi
ketegangan. Namun, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan
organisasi dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga
berawanan dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu
mengurangi ketegangan.
Anggaran seringkali dipandang sebagai tekanan manajerial. Orangorang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki
efisensi dengan memperoleh lebih banyak output dari tingkat input yang ada
(atau lebih rendah).
Efek samping lainnya yang tidak diinginkan dapat berkembang adalah
penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang
menekankan

pada

kinerja

organisasi

secara

keseluruhan.

Dengan

memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental,
ketergantungan dan ekonomi antar departemen yang penting dapat terabaikan.
Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individu dan inovasi yang efektif
biaya.
Masalah yang berkaitan dengan proses penyusunan anggaran
sebaiknya tidak mengimplikasikan bahwa proses tersebut sebaiknya
ditinggalkan,

tetapi

pertimbangan

yang

hati-hati

dibutuhkan

guna

memperoleh dampak yang diinginkan.
Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar
akan bekerja sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa
pendidikan anggaran, kerja sama semacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa
memedulikan canggihnya teknik anggaran, proses anggaran dapat menjadi
pemborosan terhadap dana perusahaan jika masalah potensial tidak dibahas
sebelumnya dan diselesaikan.

Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan
Perencanaan
A. Dampak dari Lingkungan Perencanaan
Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses
perencanaan atau penyusunan anggaran dibahas, faktor-faktor yang
menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan perlu diperkenalkan.
Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola
interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut terkadang disebut budaya atau
iklim organisasi. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia,
penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan
perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi
dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya.
Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian,
dan stabilitas lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa faktor
yang memengaruhi lingkungan kerja di mana perencanaan terjadi.
Lingkungan kerja atau budaya organisasi memengaruhi perilaku sehingga
memengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia bersifat adaptif dan
berbeda dari satu lingkungan kerja ke lingkungan kerja lain. Dengan
demikian, dalam satu lingkungan, tindakan tertentu oleh manajemen puncak
dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan,
sementara tindakan yang sama di lingkungan yang berbeda dapat mendorong
perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran yang disfungsional.
B. Ukuran dan Struktur Organisasi
Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku
manusia dan pola interkasi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, serta
pengendalian dan evaluasi terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi
mungkin dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai dolar dari pabrik fisik,
volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang
membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal
dan informal antara para anggota organisasi. Hal tersebut meliputi jumlah

lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung
jawab dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.
Ukuran organisasi memengaruhi struktur organisasi. Di perusahaanperusahaan kecil, struktur perencaanaan dan pengendalian adalah relatif
sederhana karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang.
Aktivitas dapat dikendalikan dengan mudah dan masalah keselarasan tujuan
dapat dibahas dengan cepat.
Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan
struktur birokrasi yang kompleks untuk berurusan dengan adminisrasi dari
berbagai fungsi organisasi. Wewenang didelegasikan dan disebarkan dari
atas. Pekerjaan dan tugas karena kebutuhan dibagi menjadi bidang-bidang
tanggung jawab kecil yang menciptakan kebutuhan akan koordinasi yang
lebih ketat dan pengendalian formal di sepanjang garis penyelia/bawahan.
Dalam struktur manajemen birokratis semacam itu, penyusunan anggaran
yang efektif dianggap lebih sulit karena potensi inefisiensi dalam komunikasi
di dalam organisasi, kurangnya keselarasan tujuan, dan ketidakmampuan dari
banyak orang untuk melihat hubungan antara peran kerja meraka dengan
tujuan organisasi secara keseluruhan. Dalam organisasii birokrasi yang besar,
sistem perencanaan harus didesain untuk mengurangi kemampuan yang
melekat dari manajer yang tidak puas mempraktikkan keidakpatuhan yang
tidak

dapat

dideteksi.

Sistem

perencanaan

yang

harus

berusaha

menghilangkan atau mengurangi keidakselarasan tujuan yang serius.
Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan
masalah besar dalam perencaan, implementasi, dan pengendalian. Ukuran
organisasi mengacaukan proses anggaran dengan cara-cara lain. Misalnya,
manajer pada berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring informasi dan
meneruskan ke atas aau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi
mereka. Manajer atau penyelia hanya dapat melaksanakan bagian tanggung
jawab mereka yang konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.
C. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan
organisasi. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang
otoriter dan dikendaliakan secara ketat, di mana kebutuhan akan efisiensi dan
pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan
dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahannya, para pemimpin
ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang
memunginkan dilakukannya pengawasan secara tidak langsung. Filosofi
untuk mendorong perilaku bawahan yang diinginkan adalah gaji mereka
dengan baik dan awasi mereka dengan ketat.
Diterapkan pada fungsi perencanaan, Teori X mengimplikasikan
bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak dan dikenakan pada
manajemen tingkat bawah. Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan
otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen yang
didesain untuk memastikan kepatuhan karyawan terhadap harapan dari
manajemen puncak.
Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinator
dan pengendalian atas aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas
tersebut tidak jelas. Gaya kepemimpinan ini terutama efisien dalam kasus
perbedaan bahasa dan budaya. Namun, gaya kepemimpinan ini tidak
mendorong partisiasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang
berlebihan, kegelisahan, dan rusakya motivasi.
Sebaliknya, Teori X dan gaya kepemimpinan demokratis Likert
mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan
tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokratis
memungkinkan fleksibilitas dalam proses penyusunan anggaran dan
memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah
organisasi, mengekpresikan ide-ide mereka tentang bagaimana perusahaan
sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif.
Dengan pendekatan partisipatif dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk
menyelesaikan anggaran karena adanya komunikasi dan negosiasi bolak-balik
antar departemen. Namun, riset telah mengungkapkan bahwa orang
mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengan anggaran dan melakukan

usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yang dinyatakan ketika mereka
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan.
Untuk dapat mempraktikkan gaya kepemimpinan secara efektif,
manajer atau atasan harus memperhatikan dan menyesuaikan dengan tingkat
perkembangan bawahannya.
Berikut ini gaya kepemimpinan yang sesuai untuk berbagai tingkat
perkembangan bawahan :

Tingkat Perkembangan

Gaya Kepemimpinan yang

Bawahan

Sesuai

P1

G1

Kecakapan rendah

MENGARAHKAN

Komitmen tinggi

Struktur, kontrol, dan
pengawasan

P2

G2

Sedikit kecakapan

MELATIH

Komitmen rendah

Mengarahkan dan mendukung

P3

G3

Kecakapan tinggi

MENDUKUNG

Komitmen bervariasi

Memuji, mendengarkan, dan
memudahkan

P4

G4

Kecakapan tinggi

MENDELEGASIKAN

Komitmen tinggi

Menyerahkan tanggung jawab
untuk pembuatan keputusan
sehari-hari

D. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Faktor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah
lingkungan eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan
ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi,
hakikat persainngan, dan lain sebagainya. Lingkungan yang stabil
mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses pencapaian
tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan
cepat menghasilkan situasi yang berisiko tinggi. Perubahan yang dramatis
dalam tingkat bunga, fluktuasi nilai tukar mata asing, dan semakin
meningkatnya persaingan semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat
dan tegas. Penyesuaian tujuan dan/atau strategi yang sering mungkin
diperlukan. Pada gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

Konsep-Konsep

Keprilakuan

yang

Relevan

dalam

Proses

Penyusunan Anggaran
A. Tahap Penetapan Tujuan
Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak
diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi
organisasi serta setiap subunit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban).
Hal penting yang perlu diingat adalah orang-orang di dalam organisasi
bertanggung jawab menentukan sasaran dan penetapan tujuan. Orang-orang
dalam organisasi juga bertanggung jawab atas pencapaian sasaran dan tujuan
tersebut. Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari perencanaan penuh
dengan kekurangan dalam perilaku.
Teori ekonomi dan manajemen klasik dari perusahaan menganggap
tujuan sebagai sesuatu yang tidak bersifat problematis. Apakah itu adalah
tujuan tunggal dari teori ekonomi untuk memaksimalkan laba atau tujuan
pribadi dari pendiri atau pebisnis dari teori manajemen klasik, tujuan
dianggap sebagai fakta yang sudah ada di mana organisasi harus berurusan.
Pertanyaan mengenai cara tujuan ditetapkan dianggap tidak relevan dan tidak
menjadi perhatian dari para teoretikus awal ini.
Pandangan ini ditentang pada awal tahun 1960-an oleh para teoretikus
organisasi modern. Teori organisasi modern mengasumsikan bahwa tujuan

organisasi bervariasi dan mencerminkan suatu keputusan untuk membuat
komitmen atas organisasi tersebut terhadap suatu rangkaian tindakan tertentu.
Para pendukung filosofi baru ini mendefinisikan tujuan sebagai “kondisi yang
diinginkan yang coba direalisasikan oleh organisasi tersebut.” Atau
dinyatakan secara berbeda “pecapaian masa depan terhadap usaha atau
komitmen saat ini diuat”. Kedua definisi ini menjelaskan bahwa untuk
menjadi tujuan yang “rill” (daripada tujuan yang hanya “dinyatakan” atau
“pengandaian”), dibutuhkan usaha manusia dan komitmen atas sumber daya
organisasi yang mencukupi.
Tujuan organisasi sangat dpengaruhi oleh tujuan anggota organisasi
yang dominan yang secara kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas
sumber daya organisasi untuk membuat komitmen atasnya ke arah tertentu
atau untuk menahannya dari yang lain. Tujuan dipandang sebagai suatu
kesepakatan yang kompleks, yang terkadang mencerminkan kebutuhan
individu dan tujuan pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi
yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawamenawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh
berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
B. Keselarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah
pencapaian suatu tungkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang
mungkin di antara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunitnya (divisi atau
departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan
atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa
kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika
tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau
memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi
karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.
Keselarasan antara tujuan organisasi dan pribadi juga dapat
ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alasan atas tujuan
organisasi didasarkan. Karena baik tujuan organisasi maupun individu

tidaklah statis, maka keselarasan tujuan harus terus tercapai di setiap siklus
perencanaan. Dengan demikian, komunikasi yang teratur antara manajemen
puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan yang berkepentingan
dengan tujuan organisasi dan subunit harus ditetapkan kembali secara
periodik.
Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah dapat
berkembang. Manajer dari subunit yang berbeda mungkin bekerja untuk
tujuan yang saling bersaing, semanagat persaingan dapat menggantikan
semangat untuk kerjasama, atau perasaan putus asa dapat menyerap ke dalam
tingkatan manajerial. Identifikasi orang terhadap organisasi dapat menjadi
lemah. Kondisi ini dicerminkan dalam kualitas pelayanan yang diberikan
kepada pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan.
C. Partisipasi
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian
besar orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri
dan akutualisasi diri dari para anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu
“proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di
mana keputusan tersebut memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang
membuatnya”. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki
suara dalam proses manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan,
partisipasi mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah
dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan
perasional dan penetapan sasaran kinerja. Keterlibatan tersebut dapat
bervariasi dari hanya sekedar hadir pada pertemuan-pertemuan anggaran
sampai partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajaran dari kuota
penjualan dan target produksi, serta pada hak untuk melakukan negosiasi
dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.
Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen
menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi telah
menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan
kualitas produksi, dan meningkatkan kerja sama di antara manajer.

Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari
proses demokratis sehingga tidaklah ilmiah jika diterapkan dalam struktur
organisasi yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan
birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan
dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok
eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan
meneruskannya ke bawah hierarki sebagai sekelompok perintah yang harus
dipatuhi. Anggaran akan digunakan, baik sebagai mekanisme untuk
menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai hal yang ingin dicapai
oleh manajemen puncak maupun sebagai alat untuk mengendalikan
pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum.
Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan/atau
organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen yang
lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Banyak perusahaan
mendorong manajer tingkat bawah dan karyawan untuk memberikan
kontribusi kepada proses perencanaan. Salah satu alasannya adalah orang
bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam
menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Karyawan yang otoriter dan/atau
sangat bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan untuk menjadi
bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan lebih nyaman jika
mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas pengeluaran
dan standar kinerja. Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan
kebutuhan akan harga diri akan maju ketika diperbolehkan untuk
berpartisipasi dalam memformulasikan sasaran kinerja mereka sendiri.
Alasan lain ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius
yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer
tingkat bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipan
harus memiliki input “riil” terhadapkeputusan dan pandangan mereka harus
memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir. Jika saran-saran anggaran dari
orang-orang ditolak oleh tingkat yang lebih tinggi berikutnya tanpa
penjelasan sama sekali, atau dengan pernyataan yang fasih bahwa saran
tersebut tidak sesuai dengan tujuan manajemen puncak, maka partisipasi akan

dipandang sebagai suatu kepura-puraan. Orang akan menjadi kecewa. Jika hal
ini terjadi, sikap negatif atau bermusuhan terhadap manajemen akan
berkembang, dan hal tersebut mungkin memberikan sinyal terhadap
penurunan yang akan terjadi dalam efisiensi dan output.
D. Manfaat Partispasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah partisipan
menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan
mereka. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang
lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi juga berarti
meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung
meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan.
Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut,
kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi
mereka. Proses ini disebutkan internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi
tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan individual dan tujuan yang
terkait dengan karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya
mendominasi tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat
dihubungkan dengan penurunan dalam moral dan produkstivitas. Ketika
orang menginternalisasi dan menerima tujuan organisasi dan ketika terdapat
tingkat kesatuan kelompok yang tinggi, persyaratan untuk efisiensi yang
maksimal dalam pencapaian tujuan akan tercapai.
Partisipasi berarti juga berkaitan dengan penurunan tekanan dan
kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Hal ini disebabkan orang yang
berpartisipasi dalam penetapan tujuan mengetahui bahwa tujuan tersebut
wajar dan dapat dicapai. Partisipasi juga dapat menurunkan ketidakadilan
yang dipandang ada dalam alokasi sumber daya organisasi antara subunit
organisasi, serta reaksi negatif yang dihasilkan dari persepsi semacam itu.
Manajer yang terlibat dalam penetapan tujuan akan memiliki pemahaman
yang lebih baik mengenai penyebab sumber daya dialokasikan dengan cara
demikian. Melalui proses negosiasi dan banyak diskusi anggaran yang terjadi
dalam rapat, manajer akan menyadari masalah dari rekan-rekannya di unit

organisasi lainnya dan memiliki pemahaman yang lebih baik atas saling
ketergantungan antar departemen. Dengan demikian, banyak masalah
potensial yang berkaitan dengan anggaran dapat dihimdari.
E. Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam
penetapan tujuan bahkan mempunyai keterbatasannya tersendiri. Proses
partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi
dari anggaran mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang
memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Sebagai contoh, para
manajer bisa memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran mereka.
Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk
efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar
dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain, slack adalah
penggelembungan

anggaran.

Manajer

menciptakan

slack

dengan

mengestimasikan pendapatan lebih rendah, mengestimasikan biaya lebih
tinggi, atau menyatakan terlalu tinggi jumlah input yang dibutuhkan untuk
memproduksi suatu unit output. Mereka melakukan hal ini untuk
menyediakan suatu margin keselamatan (margin of safety) untuk memenuhi
tujuan yang dianggarkan. Dasarnya berupa sumber daya ekstra ini
menghilangkan tekanan dan frustasi yang berkaitan dengan anggaran dan
sering kali didorong oleh anggaran yang ketat. Hal ini memberikan lebih
banyak fleksibiltas dan kepastian kepada manajer untuk mencapai tujuan
pribadi dan organisasi.
Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena slack atau
faktor-faktor lain yang ditimbulkan dari partisipasi dalam proses penyusunan
anggaran, maka manfaat motivasional menjadi minimal atau tidak ada sama
sekali. Orang yang mungkin menghasilkan kurang dari tingkat kapabilitas
optimal mereka. Di lain pihak, jika tujuan yang dianggarkan terlalu sulit
dicapai dan kinerja aktual mulai menyimpan secara tidak menguntungkan
dari standar, orang akan mencoba memperbaiki kinerja pada awalnya. Akan
tetapi, jika penyimpangan anggaran menjadi semakin besar maka orang pada

akhirnya akan menjadi kecil hati dan menyerah untuk memperbaiki situasi
tersebut.
Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar disusun
dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan
tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan.
Harus ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir
menghindari kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlal ketat
atau terlalu longgar. Sebagimana kebanyakan hal lainnya, organisasi
sebaiknya mengambil arah tengah.
Status dan pengaruh dalam suatu organisasi juga dapat menghambat
partisipasi yang efektif. Orang yang menduduki posisi organisasi lebih tinggi
memiliki kepribadian yang lebih dominan, atau memiliki status sosial lebih
besar mungkin memiliki pengaruh yang berlebihan pada proses penentuan
kebijakan dan penetapan tujuan. Kepribadian yang kurang dominan atau
orang yang berada pada tingkatan yang lebih rendah dalam organisasi
mungkin merasa terancam, terintimidasi, atau tidak mampu ketika
dihadapkan dengan rekannya yang lebih berkuasa. Hasilnya mungkin adalah
orang yang kurang dominan menyerahkan masalah yang penting kepada
orang yang lebih berkuas. Orang yang kurang dominan mungkin melihat
penyusunan anggaran secara partisipatif merupakan permainan di mana
mereka dipaksa memerankan “orang yang hanya bisa berkata ya” ( yes men ).

Tahap implementasi
Pada tahap ini, anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui
komunikasi

kepada

karyawan

kunci

dalam

organisasi.

Hal

ini

menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen, alokasi
sumber daya, kuota produksi, dan tenggang waktu. Mereka harus belajar
untuk

mempertimbangkan

anggaran

pengendalian aktivitas organisasi.
 Pengkomunikasian Anggaran

sebagai

alat

perencanaan

dan

Pengontrol

atau

direktur

perencanaan

bertanggung

jawab

mengimplementasikan anggaran. Hal tersebut dicapai dengan cara
mengkomunikasikan sasaran operasional yang telah disetujui kepada
orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Banyak masalah
komunikasi yang kompleks dapat berkembang karena pesan tersebut harus
dipahami oleh orang yang memiliki latar belakang dan pelatihan yang
beragam serta orang yang bekerja di tingkatan organisasi yang berbeda.
Untuk meninghilangkan beberapa masalah potensial, pengontrol harus
menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran
yang dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi.
Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika
dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau
diskusi tindak lanjut informal dengan pemimpin sub bagian. Direktur
perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses peyusunan
anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir.
Misalnya pada tingkat inflasi, harus mempertimbangkan ketika anggaran
disusun

kemudian

direktur

perencaan

sebaiknya

mengindikasikan

penyebab tingkat tertentu digunakan. Demikian pula, orang-orang di
tingkat bawah sebaiknya diberi tahu mengenai asumsi-asumsi alokasi
biaya, prioritas pemasaran, prediksi ekonomi, dan masalah-masalah lain
yang diantisipasi oleh perusahaan.
Komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk memenangkan
kepercayaan dari karyawan tingkat bawah. Contohnya, jika manajemen
puncak memiliki keraguan atas kemungkinan mencapai tujuan organisasi,
persepsi ini dapat dikomunikasikan dengan kurang hati-hati kepada
bawahan serta mendorong perilaku yang tidak diinginkan. Dengan
demikian, manajemen puncak harus memastikan bahwa tujuan-tujuan
realistis telah ditetapkan dan manajemen puncak dapat menunjukkan
keyakinan dalam menyusun anggaran yang akan menginspirasikan
perilaku bawahan yang diinginkan.
 Kerjasama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dari orangorang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari
rencana tersebut harus dijelaskan dengan hati-hati kepada mereka yang
bertanggung jawab mengambil tindakan guna mengembangkan dalam diri
mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka sendiri
dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal tersebut memperlihatkan tugastugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi
dan mengungkapkan peran yang dimainkan oleh setiap subunit. Direktur
perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik
yang muncul di dalam kelompok dapat mengurangi kerjasama antar sub
unit. Masalah-masalah ini harus ditangani segera setelah dideteksi guna
menghindari konsekuensi organisasional yang lebih serius.
Direktur perencanaan sebaiknya menyadari sikap orang-orang terhadap
anggaran dan proses penyusunan anggaran. Jika anggaran tersebut
dianggap

rendah

oleh

manajemen

non

keuangan

maka

kecil

kemungkinannya untuk anggarap tersebut akan diterima. Sehingga
menimbulkan masalah besar yang potensial bagi kinerja organisasi secara
keseluruhan karena sub unit tidak berkerjasama dan akan merusak
koordinasi antar departemen.
Dari sudut pandang keprilakuan, koordinasi berarti menggabungkan bakat
dan kekuatan dari setiap partisipasi organisasi dan membuatnya berjuang
untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini pelaksana
harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan setiap orang
memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Direktur
perencanaan sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung
jawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan, dimana
individu-individu dalam departemen tersebut bertanggung jawab dan
kemana mereka dapat meminta bantuan.
Pengetahuan karyawan mengenai struktur organisasi merupakan hal yang
sangat penting dalam mengkomunikasikan dan kerjasama yang berhasil.
Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis

atas dimensi keuangan organisasi seperti memahami perilaku manusia,
dinamika kelompok, struktur organisas, dan peran formal. Pengetahuan
dan pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku
individu dan kelompok dibutuhkan guna memodifikasi perilaku. Direktur
perencaaan memiliki tugas yang paling sulit untuk membuat beberapa
manajer dan individu yang berpusat pada diri sendiri, memiliki
karakteristik yang unik, dan mencari kekuasaan untuk bekerja sama
dengan suatu rencana yang tidak 100 % disukai oleh mereka.
Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kerja
dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan
dengan

standar

yang

dianggarkan

guna menentukan

bidang-bidang

permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang
sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.
 Laporan-laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi ke arah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya
disusun dan didistribusikan paling tidak secara bulanan. Penerbitan
laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada
moral karyawan. Kurangnya umpan balik memiliki dampak yang
menghilangkan moral dan kinerja. Umpan balik yang meningkat dapat
menghasilkan peningkatan dalam akurasi tugas dan keyakinan serta
hubungan baik yang tinggi. Kurangnya umpan balik disertai dengan
rendahnya keyakinan dan permusuhan.
Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui tingkat
pencapaian nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi mereka
berikutnya. “ Tingkat aspirasi” adalah standar yang dikenakan sendiri
yang dituju oleh orang tersebut. Tingkat aspirasi adalah sasaran yang
bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang
subjektif. Pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat disebabkan oleh
perubahan dalam keyakinan karyawan mengenai kemampuannya untuk

mencapai sasaran kinerja. Misalnya, keberhasilan di satu bidang biasanya
mengarah pada tingkat aspirasi yang lebih tinggi di bidang-bidang terkait
dan begitu juga sebaliknya jika terjadi kegagalan.
Jika partisipasi sukses meningkatkan internalisasi tujuan dan jika orangorang memandang tujuan itu adil dan realistis, maka tingkat pencapaian
yang ditetapkan dalam anggaran dapat menjadi tingkat aspirasi dari
angkatan kerja. Dipihak lain, jika tujuan-tujuan anggaran tidak dipandang
realistis dan adil, maka tingkat aspirasi dari angkatan kerja kemungkinan
besar akan lebih rendah dari tingkat pencapaian yang ditetapkan dalam
anggaran.
Tingkat aspirasi naik ketika kinerja yang terwujud berhadapan atau
melebihi anggaran, kinerja aktual memenuhi atau melampaui anggaran,
kinerja yang menguntungkan dapat menandai bahwa sasaran tersebut
sebaiknya dinaikkan untuk menyesuaikan dengan tingkat aspirasi yang
baru. Jika kinerja aktual hanya sedikit dibawah tingkat kinerja yang
diharapkan, maka tidak ada perubahan segera dalam tujuan anggaran
yang diperlukan karena orang-orang akan berjuang untuk mencapai
sasaran yang telah ditetapkan. Jika kinerja aktual jauh dibawah tingkat
yang diharapkan maka sasaran harus diturunkan sehingga tingkat aspirasi
tidak turun ketingkat yang sangat rendah. Jika sasaran diturunkan maka
orang-orang akan kembali berjuang untuk mencapai sasaran tersebut.
Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan
tekanan, kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan,
kegembiraan, dan seterusnya. Maka dari itu direktur perencanaan
sebaiknya sangat sensitif terhadap reaksi manusia terhadap laporan
kinerja. Keberhasilan atau kegagalan didefinisikan oleh hubungan antara
kinerja aktual bulan ini dengan standar yang ditetapkan di masa lalu.
Berdasarkan pada standar kinerja yang ditentukan sebelumnya, karyawan
dinilai dengan cara yang tegas dan absolut. Namun kategori keberhasilan
dan kegagalan yang tampaknya tegas ini dapat saling mengggantikan satu

sama lain hanya dengan mendefinisikan ulang standar kinerja yang
ditentukan sebelumnya.
Sikap dan perilaku karyawan yang didorong oleh anggaran bergantung
pada standar kinerja yang ditentukan sebelumnya yaitu kinerja aktual
yang sama dapat dinilai sebagai kesuksesan atau kegagalan dan karyawan
dibuat untuk merasa baik atau buruk bergantung pada standar tersebut.
Hal itu menunjukkan hakikat penting dari laporan kinerja sebagai alat
komunikasi yang memicu reaksi manusia. Dan juga mengungkapkan
pentingnya penetapan standar untuk pengendalian mutu serta untuk batas
pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat
terlihat menguntungkan dalam laporan kinerja jika input berkualitas
buruk digantikn dengan input berkualitas lebih baik. Pada akhirnya, hal
tersebut menunjukkan bagaimana modifikasi sistem akuntansi melalui
penyesuaian anggaran dan informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut
dalam bentuk laporan kinerja, dapat mengubah perilaku manusia.

Judul: Akuntansi Keperilakuan

Oleh: Mifta Ismalia


Ikuti kami