Translate Jurnal ( Latihan )

Oleh Nadia Ayu

39,6 KB 5 tayangan 0 unduhan
 


Bagikan artikel

Transkrip Translate Jurnal ( Latihan )

Dari sudut pandang Ralston dan Pearson (2010, hal 162), perilaku pengaruh interpersonal tidak terbatas pada tipe individu tertentu, organisasi tertentu, atau spesifik budaya. Ini menembus semua aspek kehidupan di semua budaya sejak usaha pengaruhnya Yang lain adalah aspek mendasar dari sifat manusia, yang pada gilirannya menunjukkan bahwa itu juga merupakan bagiannya dari kehidupan organisasi. Dalam budaya Asia pada umumnya dan budaya Vietnam pada khususnya, bawahannya digunakan untuk mengikuti pengaruh turun atasan di bawah pengaruh kuat Konfusianisme (O'Sullivan, 1997, hal 51; Pham, 2014). Meskipun lima konstanta (lima kebajikan) termasuk kemanusiawi, kebenaran atau keadilan, kepatutan atau etika, pengetahuan, dan integritas (Sun, 2011), Konfusianisme, yang tidak menyimpang dari sifat otokratis feodalisme, menggaris bawahi "kesetiaan" kepada atasan, terutama kepada Raja, guru, dan ayah. Pengaruh otokratis Konfusianisme ini sedikit memudar saat nilai-nilai Barat melayang ke Vietnam selama kolonialisme, kemudian kembali saat masyarakat Vietnam berada di bawah rezim perencanaan pusat setelah kemerdekaannya pada tahun 1954. Sedangkan otokratik Sifat Konfusianisme mencerminkan kesetiaan kepada atasan, "otokrasi" dalam perencanaan pusat Rezim menunjukkan alokasi sumber daya, terutama sumber daya ekonomi untuk dasar kebutuhan, untuk bawahan dengan imbalan "koersif berikut." rezim perencanaan pusat tidak hanya menghalangi interaksi ke atas dari bawahan tetapi juga berorientasi bawahan menuju pertukaran ekonomi daripada pertukaran sosial antara individu dan organisasi atau masyarakat (Blau, 1964), yang menyebabkan sosial rendah tanggung jawab (Luu, 2013a, b, c). Kebijakan pintu terbuka Vietnam pada tahun 1986 (Luu, 2012a, b) Arsitektur pusat perencanaan disusun, menghapus ketergantungan masyarakat terhadap terpusat alokasi sumber daya, sehingga mengurangi otokrasi komunis Individu dalam masyarakat. Begitu juga dalam organisasi sejak saat itu cenderung bergerak ke luar pengaruh ke bawah intereact ke atas untuk kualitas hidup kerja yang lebih tinggi. Tren ini lebih jauh diperkuat sejak partisipasi Vietnam di WTO pada akhir tahun 2006 (Collins et al., 2012). Pengaruh ke atas etika adalah realitas kehidupan organisasi (Castro et al., 2003). Pengaruh ke atas mempengaruhi perilaku dianggap penting bagi keberlanjutan organisasi. Mereka tidak dianggap sebagai manifestasi dari pembangkangan, tapi sebaliknya, indikasi pemberdayaan dan konvergensi tindakan ke atas terhadap misi dan visi organisasi. Namun, tidak semua mempengaruhi perilaku menyatu dengan tujuan organisasi serta kepentingan semua pemangku kepentingan di organisasi. Banyak pengaruh ke atas yang diarahkan pada perilaku karyawan, kepentingan pribadi dan bahkan merusak pertumbuhan organisasi. Karena itu, pencariannya faktor mana yang memelihara perilaku fungsional ke atas yang telah berlangsung. Apalagi, sedangkan pengaruh turun (yaitu kepemimpinan) segi hubungan bawahan dengan atasan mereka telah mendapat banyak pertimbangan dalam literatur, perilaku pengaruh ke atas hanya mendapat sedikit perhatian (Terpstra-Tong dan Ralston, 2002). Ceruk dalam literatur ini penasaran mengingat bahwa pengaruh perilaku antedates zaman Sun Tzu dan Julius Caesar (Terpstra-Tong dan Ralston, 2002) dan itu perilaku pengaruh informal menembus setiap bentuk kelompok masyarakat, termasuk organisasi bisnis formal (Ralston dan Pearson, 2010, hal 150). Pengaruh ke atas mempengaruhi perilaku telah dilaporkan berpengaruh terhadap kepemimpinan (Deluga dan Perry, 1991). Sebaliknya, kepemimpinan juga bisa bertindak sebagai katalisator ke atas mempengaruhi perilaku untuk muncul dalam organisasi. Krishnan (2004) ditemukan kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan keramahan dan penalaran di antara enam strategi pengaruh ke atas. Tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility / CSR) adalah aset yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi memperkuat hubungan antar anggota organisasi di sepanjang organisasi piramida struktural, membangun kanal untuk arus pengaruh ke atas. Selanjutnya, sebagai komitmen organisasi untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat melalui diskresioner praktik bisnis dan kontribusi sumber daya organisasi, CSR dapat mempengaruhi hubungan antara semua pemangku kepentingan juga (Korschun et al., 2014). Saat kedua pemimpin dan bawahan bekerja menuju hubungan dengan pemangku kepentingan lainnya, pemimpin akan lebih terbuka untuk pengaruh ke atas dan bawahan akan lebih terinspirasi dan termotivasi untuk mengerahkan pengaruh ke atas. Bukti keterkaitan positif antara kecerdasan emosional (emotional intelligence / EI) dan kepemimpinan Keefektifan telah diungkapkan dalam studi empiris tertentu (Rosete and Ciarrochi, 2005;Kerr dkk., 2006). Secara khusus, penelitian telah mengungkapkan efek EI pada transformasional kepemimpinan dan kinerja pemimpin yang efektif (Modassir and Singh, 2008; Cavazotteet al., 2012). Namun, studi ini hanya melihat hubungan antara EI dan Kompetensi kepemimpinan terjadi pada individu, namun bukan pengaruh gaya kepemimpinan seorang pemimpin di tingkat EI bawahan mereka. Masing-masing EI berkontribusi terhadap EI darikelompok, kelompok EI berkontribusi terhadap EI anggota kelompok; Begitu juga sebaliknya, karyawannya anggota kelompok cerdas emosional menjadi lebih cerdas secara emosional dan lebih akuntabel untuk orang lain seperti yang ditemukan dalam studi oleh Modassir dan Singh (2008) dan Salarzehiet al. (2011), yang menyebabkan perilaku pengaruhnya lebih menguntungkan secara organisasi. Dari hubungan ganda antara kepemimpinan, CSR, atau EI dan pengaruh ke atas Perilaku, tulisan ini bertujuan untuk melihat pengaruh kepemimpinan terhadap CSR dan EI, yang pada gilirannya menumbuhkan perilaku mempengaruhi ke atas. Prolog penelitian ini adalah diikuti dengan review konsep kepemimpinan, CSR, dan EI, yang mengarah ke sebuah diskusi perilaku pengaruh ke atas sebagai variabel dependen dalam pemeriksaan empiris ini. Hubungan yang berkontribusi terhadap perumusan hipotesis. Penelitian diakhiri dengan implikasi untuk praktik manajerial dan penelitian masa depan. Tinjauan literatur dan pengembangan hipotesis Kepemimpinan dan CSR. Menurut Carroll (1979), dimensi CSR etis mengacu pada etika atau moral standar, dan didasarkan pada tindakan sukarela perusahaan yang menguntungkan masyarakat. Kanungo (2001) dan Mendonca (2001) berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional berakar dalam nilai etika yang kuat. Burns (1978) berpendapat bahwa pemimpin transformasional adalah berperan penting dalam membuat keputusan etis. Kepemimpinan transformasional berkaitan dengan nilai akhir seperti kebebasan, keadilan, dan persamaan. Burns (1978, hal 20) lebih lanjut menuduhkan itu mengubah kepemimpinan memotivasi, membangkitkan semangat, dan akhirnya "bermoral, karena hal itu memunculkan tingkat perilaku manusia dan aspirasi etis baik pemimpin maupun pimpinan. " Dengan kata lain, pemimpin transformasional bisa menjadi pemimpin etis yang efektif (Keeley, 1995). Sejak itu, dengan inovasi di alam (Tucker dan Russell, 2004), transformasional kepemimpinan akan lebih cenderung menganjurkan orientasi inovatif ke arah terus meningkatkan CSR etis. Subhypothesis selanjutnya muncul : H1a. Kepemimpinan transformasional secara positif berhubungan dengan CSR yang etis. Kepemimpinan transaksional adalah bentuk pertukaran pemimpin anggota, sehingga cenderung berhubungan dengan CSR ekonomi dan CSR legal, yang membutuhkan organisasi dan organisasi anggota untuk memaksimalkan profitabilitas serta memperhatikan kerangka hukum (Carroll, 1979) di Indonesia tukar untuk kompensasi mereka. Selanjutnya, pemimpin transaksional bekerja di dalam norma (Bass, 1985) dan mengantisipasi bawahan untuk berperilaku dalam peraturan organisasi dan kebijakan serta undang-undang, sehingga kepemimpinan transaksional memelihara CSR legal (Luu, 2012c). Jika norma organisasi juga mencakup target kinerja keuangan bawahan, kepemimpinan transaksional dapat berkontribusi pada pemenuhan CSR ekonomi dari organisasi Subhypotheses selanjutnya diusulkan: H1b. Kepemimpinan transaksional secara positif berkaitan dengan CSR legal. H1c. Kepemimpinan transaksional secara positif berhubungan dengan CSR ekonomi. Kepemimpinan dan EI Pemimpin transaksional yang melibatkan bawahan dalam pertukaran tugas kinerja dan penghargaan (McShane dan Von Glinow, 2008), jadi transaksional Kepemimpinan merangsang motivasi ekstrinsik dari pertukaran ini, dan tidak membantu bawahan untuk memotivasi diri mereka secara intrinsik untuk menaklukkan kesulitan dalam tugas dan dapat menganggap pertukaran itu sebagai "tidak adil" ketika tugas tersebut mengalami masalah. Juga, kepemimpinan transaksional tidak mempromosikan kesadaran diri dan pengelolaan diri mereka emosi dan dorongan sendiri karena mereka bekerja berdasarkan pertukaran dan jika ini terjadi pertukaran tidak "memuaskan" bagi mereka, kinerjanya rendah daripada mengekspos positif emosi dan kontribusi terhadap misi dan keberlanjutan organisasi. Kepemimpinan transaksional juga membatasi bawahan dalam kerangka perhitungan untuk diri mereka sendiri daripada memahami dan menumbuhkan emosi orang lain untuk diperkuat lem interpersonal Sebaliknya, kepemimpinan transformasional membangun kejuaraan perubahan bawahan (McShane dan Von Glinow, 2008). Burns (1978, hal.4) juga menyarankan itu mengubah para pemimpin membangun "[y] [a] hubungan rangsangan dan peningkatan timbal balik yang mengubah pengikut menjadi pemimpin. "Contoh kepemimpinan transformasional meliputi "Pemimpin memberikan rasa penglihatan," "menantang status quo," dan "menyediakan stimulasi dan inspirasi. "Kepemimpinan transformasional merangsang dan mengilhami motivasi diri di dalam bawahan dan cenderung meningkatkan motivasi diri ke tingkat tinggi. Selain itu, kepemimpinan transformasional membantu bawahan untuk menyadari dan mengelola emosi mereka di jalan untuk mengembangkan emosi fungsional terhadap orang lain bukan diri. Mereka bukan hanya mengubah agen emosi dan perilaku mereka sendiri tapi juga juga emosi dan perilaku orang lain. Dengan kata lain, kepemimpinan transformasional memberi nutrisi pada semua komponen EI. Diskusi di atas mengarah pada hipotesis dan berikut subhypotheses: H2. Kepemimpinan transformasional secara positif berhubungan dengan tingkat EI yang tinggi, namun kepemimpinan transaksional tidak berhubungan dengan tingkat EI yang tinggi. H2a. Kepemimpinan transformasional secara positif berhubungan dengan tingkat EI yang tinggi. H2b. Kepemimpinan transaksional tidak berhubungan dengan tingkat EI yang tinggi. CSR dan ke atas mempengaruhi perilaku CSR etis adalah "secara moral wajib dan melampaui pemenuhan ekonomi perusahaan dan tugas hukum, tanggung jawabnya untuk menghindari luka sosial, bahkan jika bisnis itu mungkin tidak mendapatkan keuntungan dari ini "(Lantos, 2001, hal 605). Anggota organisasi beretika tinggi Oleh karena itu CSR melampaui kepentingan diri mereka terhadap kepentingan pemangku kepentingan lainnya dalam organisasi Dengan demikian, mereka cenderung berinteraksi ke atas untuk menyuarakan inisiatif mereka untuk perubahan organisasi yang proaktif untuk keberlanjutan organisasi. Lainnya kata-kata, perilaku pengaruh ke atas mereka bermanfaat bagi semua pemangku kepentingan atau menguntungkan organisasi. Oleh karena itu, CSR etis memotivasi anggota organisasi untuk berkontribusi pada keberhasilan organisasi (Luu, 2013a, b) daripada memanjakan kepentingan mereka sendiri dan sikap menang-kalah di mana mereka menang dan kehilangan organisasi dan beberapa pemangku kepentingan lainnya akan menderita. Hipotesis berikut dan subhypotheses demikian permukaan: H3. CSR etis secara positif berhubungan dengan perilaku menguntungkan organisasi, namun berhubungan negatif dengan perilaku memanjakan diri sendiri atau perilaku destruktif. H3a. CSR etis secara positif berhubungan dengan perilaku menguntungkan organisasi. H3b. CSR etis berhubungan negatif dengan perilaku memanjakan diri sendiri. H3c. CSR etis berhubungan negatif dengan perilaku destruktif. Legal CSR, yang cenderung membimbing anggota organisasi dalam kerangka hukum seperti undang-undang atau kebijakan (Carroll, 1979), tampaknya tidak membangun organisasi yang menguntungkan ke atas mempengaruhi perilaku karena anggota organisasi cenderung tampil dalam hukum atau kebijakan untuk mencapai kepentingan dan keamanan diri mereka sendiri daripada peduli kepentingan pemangku kepentingan lainnya dari organisasi. Penguasaan hukum bisa Kembangkan individualisme di antara anggota, tapi tidak mungkin mempromosikan destruktif ke atas mempengaruhi perilaku karena hukum secara alamiah adalah pedoman untuk perilaku yang sesuai daripada menstimulasi perilaku menyimpang disfungsional. Hipotesis selanjutnya dan subhypotheses diformulasikan: H4. Legal CSR secara negatif berhubungan dengan perilaku menguntungkan organisasi, namun secara positif berhubungan dengan perilaku memanjakan diri sendiri, dan tidak berhubungan dengan destruktif tingkah laku. H4a. CSR legal berhubungan negatif dengan perilaku yang menguntungkan secara organisasi. H4b. CSR Legal secara positif berkaitan dengan perilaku memanjakan diri sendiri. H4c. CSR legal tidak berhubungan dengan perilaku destruktif. CSR Ekonomi menunjukkan tanggung jawab anggota untuk membuat organisasi dan mereka kaya secara finansial. Namun, anggota cenderung beralih ke ekonomi Perhitungan nilai tukar untuk diri mereka dulu, jadi CSR ekonomi tidak berpromosi ke atas mempengaruhi perilaku yang bermanfaat bagi semua pemangku kepentingan atau organisasi bermanfaat. Sebaliknya, CSR ekonomi cenderung mendorong kepentingan ekonomi atau kepentingan ekonomi perilaku memanjakan diri sendiri. Jika seorang anggota peduli dengan kepentingan ekonomi mereka dan Sedikit peduli atau tidak sama sekali tentang kepentingan ekonomi pemangku kepentingan lainnya, mereka mungkin akan terus maju perilaku destruktif Kendati demikian, jika pertukaran ekonomi ini tidak berorientasi kemenangan mereka sendiri dan penderitaan para pemangku kepentingan lainnya, perilaku destruktif mungkin terjadi tidak terjadi. Dengan kata lain, CSR ekonomi belum tentu mengarah pada destruktif ke atas mempengaruhi perilaku. Hipotesis selanjutnya dan subhypotheses adalah Oleh karena itu diusulkan. H5. CSR ekonomi berhubungan negatif dengan perilaku menguntungkan organisasi, namun secara positif berhubungan dengan perilaku memanjakan diri sendiri, dan tidak berhubungan dengan destruktif tingkah laku. H5a. CSR ekonomi berhubungan negatif dengan perilaku organisasi yang menguntungkan. H5b. CSR ekonomi secara positif berhubungan dengan perilaku memanjakan diri sendiri. H5c. CSR ekonomi tidak berhubungan dengan perilaku destruktif. EI dan perilaku pengaruhnya meningkat Dimensi EI, yang meliputi kesadaran diri, manajemen diri, kesadaran sosial, dan keterampilan sosial (Goleman et al., 2007), mempromosikan emosi dan perhatian terhadap orang lain. Anggota dengan tingkat tingkat EI yang tinggi untuk mengendalikan emosi dan sikap disfungsional mereka sendiri. Anggota dengan elemen pengelolaan diri yang mandiri dari EI dapat mengelola emosi mereka sendiri dan impuls (Robbins and Judge, 2007), terutama yang disfungsional atau destruktif. Oleh karena itu, mereka cenderung tidak memanjakan perilaku destruktif di dalam diri mereka. Bahkan, Saat anggota mengembangkan elemen kesadaran diri dan elemen empati EI, mereka memahami dan peduli terhadap perasaan dan kepedulian diri mereka sendiri dan juga orang lain, yang mengarah pada pemahaman mereka tentang kepentingan pemangku kepentingan lainnya dalam organisasi. Karena tingkat keterampilan sosial yang tinggi, mereka tidak hanya memahami orang lain, tapi juga membantu yang lain mengendalikan emosi mereka yang memanjakan diri sendiri yang bisa menyebabkan memanjakan diri sendiri perilaku atau bahkan perilaku destruktif. Karena itu, mereka bisa membantu mengurangi disfungsional KESIMPULAN: Menurut studi ini dapat disimpulkan bahwa dalam kepemimpinan sebuah organisasi harus ada kreatifitas dan motivasi, khususnya untuk para karyawan. Selain itu profesionalitas seorang pemimpin juga harus baik dan harus bisa dijadikan contoh untuk semua bawahannya. Ada beberapa macam sifat yang harus dimiliki seorang pemimpin yaitu ada di dalam pendekatan-pendekatan kepemimpinan; pendekatan sifat, perilaku, kontigensi dan pendekatan terpadu. Dimana semua pendekatan ini sudah tercantum bagaimana seorang pemimpin harus mengolah sebuah organisasi/perusahaan agar menjadi lebih maju dan berkembang. Di sisi lain, di saat pemimpin dan bawahan bekerja menuju hubungan dengan pemangku kepentingan lainnya, pemimpin akan lebih terbuka untuk menjadi inspirasi dan motivator bagi yang lain. Maka dari itu, kerja sama yang baik antara pemimpin dan bawahan serta pemangku kepentingan lainnya sangat diperlukan untuk mengembangkan sebuah organisasi/perusahaan, baik itu finansial ataupub ekonominya, bahkan untuk segala aspek yang ada dalam organisasi/perusahaan itu sendiri.

Judul: Translate Jurnal ( Latihan )

Oleh: Nadia Ayu


Ikuti kami