Tugas Spm

Oleh Hanifah Putri

186,6 KB 9 tayangan 0 unduhan
 
Bagikan artikel

Transkrip Tugas Spm

Kata Pengantar Dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan Puji syukur kepada Allah SWT karena atas ridho-Nya lah penulis dapat menyelesaikan penulisan makalah ini dengan judul “Pusat Tanggung Jawab, Pusat Pendapatan Dan Beban.” Penyusunan makalah ini bertujuan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh nilai Sistem Pengendalian Manajemen. Selama proses penyusunan makalah ini, penulis banyak mendapatkan dukungan hingga bimbingan dari berbagai pihak dari awal hingga terselesainya penyusunan makalah ini. Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih yang tulus kepada : 1. Ibu Hadli Lidya Rikayana, SE.,M.Si selaku dosen Pengampu Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, 2. Orang tua yang telah memberikan dukungan sepenuhnya terhadap penulis untuk dapat menuntut ilmu dan mengembangkannya, 3. Rekan yang telah bekerja sama dan ikut membantu menyemangati penulis dalam pembuatan tugas ini. Demikian makalah ini penulis buat, penulis menyadari masih terdapat kekurangan dalam penulisan makalah ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritikan yang sifatnya membangun guna penyempurnaan penulisan. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Tanjungpinang, 16 September 2018 Penulis DAFTAR ISI Sistem Pengendalian Manajemen | i Kata Pengantar............................................................................................................i DAFTAR ISI...............................................................................................................ii BAB I..........................................................................................................................3 PENDAHULUAN.......................................................................................................3 1.1. Latar Belakang...............................................................................................................3 1.2 Rumusan Masalah..........................................................................................................4 1.3 Tujuan Penulisan............................................................................................................4 BAB II.........................................................................................................................5 PEMBAHASAN..........................................................................................................5 2.1 Pusat Tanggung Jawab...................................................................................................5 2.2 Sifat Pusat Tanggung Jawab..........................................................................................5 2.3 Hubungan Antara Input Dan Output..............................................................................6 2.4 Mengukur Input Dan Output..........................................................................................6 2.5 Efisiensi Dan Efektivitas................................................................................................6 2.6 Peranan Laba..................................................................................................................7 2.7 Pusat Pertanggungjawaban Keuangan...........................................................................7 2.8 Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban..........................................................................7 BAB III.................................................................................................................................16 PENUTUP.............................................................................................................................16 3.1 Simpulan...................................................................................................................16 Sistem Pengendalian Manajemen | ii BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting. karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban Adapun tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah: (1) Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. (2) Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi. (3) Memfasilitasi terbentuknya goal congruence. (4) Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat. (5) Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan. (6) Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien. (7) Sebagai alat pengendalian anggaran. Sistem Pengendalian Manajemen| 3 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, maka yang menjadi rumusan masalah dalam makalah ini adalah : 1. Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban? 2. Apa saja jenis pusat-pusat pertanggungjawaban? 3. Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban? 1.3 Tujuan Penulisan Tujuan utama dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen Pengampu Mata Kuliah Sistem pengendalian Manajemen, Ibu Hadli Lidya Rikayana, SE.,M.Si Tujuan lainya adalah untuk : 1. Memaparkan definisi dari pusat-pusat pertanggungjawaban; 2. Menjelaskan jenis-jenis pusat-pusat pertanggungjawaban; 3. Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban; Sistem Pengendalian Manajemen| 4 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksiseksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan 2.2 Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai. Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output. Tampilan gambar diatas menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan model kerja capital (seperti persediaan,piutang), peralatan dan aktiva lainny, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud atau tidak berwujud. Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk produk jadi. Dalam unit-unit staf, outputnya berbentuk jasa. Sistem Pengendalian Manajemen| 5 Produk-produk yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa langsung dilempar kepasaran sebagai output secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output. 2.3 Hubungan Antara Input Dan Output Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuansatuan kualitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter: uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dari berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. 2.4 Mengukur Input Dan Output Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan. 2.5 Efisiensi Dan Efektivitas Konsep input, output, dan biaya bisadigunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai.Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :1)Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan.2)Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, Sistem Pengendalian Manajemen| 6 suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. 2.6 Peranan Laba Konsep input, output, dan biaya bisadigunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai.Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :1)Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan.2)Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. 2.7 Pusat Pertanggungjawaban Keuangan Dalam sistem pengendalian hasil keuangan, hasil didefinisikan dalam istilah moneter, pada umumnya dalam istilah pengukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba, return, (contohnya return on equityROE) . Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah pusat tanggung jawab ketika tugas itu didefinisikan tidak dalam istilah khusus keuangan. Ada empat tipe dasar dari pusat pertanggung jawaban keuangan, yaitu pusat investasi, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat biaya. Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki tiga komponen utama, yaitu (1) pusat pertanggungjawaban keuangan , yang mendefinisikan pembagian akuntabilitas hasil keuangan dalam organisasi; (2) perencanaan dan sistem penganggaran, yang digunakan untuk sejumlah pengendalian yang berhubungan dengan tujuan, termasuk menentukan target kinerja untuk mengevaluasi kinerja; dan (3) kontrak intensif, yang mendefinisikan hubungan antara hasil dan berbagai imbalan. 2.8 Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban 2.8.1 Pusat Pendapatan Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Sistem Pengendalian Manajemen| 7 Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapat sebagai pengukuran keuangan dari output. Contoh umum manajer penjualan dan dalam organisasi nonlaba yakni manajer penggalang dana. Dengan membandingkan antara pendapatan dan laba, akan menyediakan cara sederhana dan efektif untuk mendorong dan menarik mepertahankan konsumen. Bagaimanapun juga, hal ini akan mendorong mereka untuk membuat penjualan yang menguntungkan, dan hanya jika, hal ini dapat dipastikan bahwa semua penjualan kira-kira sama menguntungkan. Akan tetapi, jika semua pendapatan tidak sama “diberkahi”, pengendalian dengan struktur pusat pendapatan dapat mendorong karyawan untuk membuat penjualan menjadi lebih “mudah”, dibanding dengan yang lebih menguntungkan. Sebagian besar manajer pusat pendapatan juga bertanggung jawab untuk beberapa biaya. Sebagai contoh, beberapa menajer penjualan bertanggungjawab pada gaji tenaga penjuakan mereka, komisi dan mungkin beberapa biaya perjalanan, pengiklanan, dan pengeluaran untuk promosi. Manajer ini dapat disebut sebagai pengelola pusat pendapatan bersih. Sementara manajer ini bertanggungjawab pada pendapatan dan beberapa biaya, mereka seharusnya tidak memerhatikan manajer pusat laba karena tidak ada perhitungan laba yang menghubungkan antara output dan input. Pusat pendapatan ini tidak dikenakan biaya untuk biaya produk atau jasa yang mereka jual. 2.8.2 Pusat Beban Pusat beban adalah pusat pertanggungjawaban yang seluruh inputnya diukur dalam bentuk jumlah uang. Namun outputnya tidak diukur dengan cara yang sama. Ada 2 jenis pusat beban, yaitu: a. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan wajar. Contoh: Departemen pemanufakturan (produksi); Bagian penggajian. Dalam pusat beban teknik, efisiensi lebih ditekankan, sehingga output akan dibandingkan dengan Sistem Pengendalian Manajemen| 8 beban standar. Disamping itu pusat beban teknik juga mempunyai tugas penting, yaitu menjaga mutu dan volume produksi, serta melakukan pelatihan, pengembangan dan penilaian untuk karyawan. a. Pusat Beban Kebijakan Pusat beban kebijakan merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya yang diestimasikan tidak tersedia. Oleh karena itu, beban-beban yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen, atas jumlah yang memadai untuk suatu kondisi. Contoh: Unit-unit administratif dan pendukung, seperti bagian akuntansi, hubungan masyarakat (humas), legal (hukum), bagian sumber daya manusia, serta penelitian dan pengembangan (R & D). 2.8.2.1 Ciri-ciri Pengendalian Umum a. Penyusunan anggaran Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien 2.8.2.2 Jenis Pengendalian Keuangan Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersamasama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masingmasing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi. 2.8.2.3 Pengukuran Kinerja Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Sistem Pengendalian Manajemen| 9 Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan.. Jumlah melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan. 2.8.3 Pusat Administrasi dan Pendukung (Administrative and Support Centers) Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab. Permasalahan dalam Pengendalian Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan. a. Kesulitan dalam pengukuran output Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. b. Tidak adanya keselarasan cita-cita Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal Sistem Pengendalian Manajemen| 10 c. d. e. 2.8.4 relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Penyusunan Anggaran Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Pusat Penelitian dan Pengembangan 2.8.4.1 Permasalahan dalam Pengendalian Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita. a. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk aru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahuntahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Lebih lanjut lagi, meskipun hubungan itu Sistem Pengendalian Manajemen| 11 bisa dirancang, tetapi tidaklah mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung, menghasilkan sumber keuntungan. b. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbai, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orangorang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal. 2.8.4.2 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan Penelitian dasar memiliki dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; (2) Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar,maka prosedur-prosedur alternative sering ditetapkan.Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukan sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya.Diperusahaan lain,tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu,namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagaian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik,hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka. Sistem Pengendalian Manajemen| 12 Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandigan antara jumlah yang dianggarakan denga jumlah actual yang terpakai secara wajar. Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan dari penelitian dasar menuju penelitian terapan,ke pengembangan, ke rekayasa produksi,dan pengujian maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial.Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus / proyek dianggap tidak menguntungkan),maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan.Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusankeputusan itu pada tahap-tahap awal,karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan. 2.8.4.3 Program Litbang Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang.Perusahaan sekadar menggunakan persentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar(angka rata-rata dan bukannya persentase dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandigan dengan pengeluran litbang perusahaan saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat pengeluran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan: Misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) terobosan baru yang singnifikan. Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya);hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran. Sistem Pengendalian Manajemen| 13 Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyekproyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yag akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusankeputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian,program penelitian ditentukan bikan dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai. 2.8.4.4 Anggaran Tahunan Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka kuoata untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi”atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan ?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi. 2.8.4.5 Pengukuran Kinerja Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian pada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk Sistem Pengendalian Manajemen| 14 melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat perangkat utama yang dicatat dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka. 2.8.5 Pusat Pemasaran Merupakan aktivitas pemasaran yang terdapat dua jenis aktivitas yang berbeda dikelompokan di bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Aktivitas tersebut yaitu : a. Aktivitas Logistik Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya rendah melalui internet. b. Aktivitas Pemasaran Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitasaktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif. Sistem Pengendalian Manajemen| 15 BAB III PENUTUP 3.1 Simpulan Pusat laba adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab untuk kegiatan dan hasilnya. Pusat ini muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelas antara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung dengan biayabiaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban. Pusat laba dapat berbentuk divisi apabila kegiatankegiatan fungsional dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup suatu organisasi sendiri. Selain itu pusat laba dapat juga berbentuk organisasi kegiatan fungsional pelayanan jaya dan organisasi-organisasi lainnya. Sistem Pengendalian Manajemen| 16 DAFTAR PUSTAKA Buku Hansen Don R. dan Maryanne M. Mowen. 2000. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Erlangga. Merchant, Kenneth A dan Wim A. Vander Stede. 2014. Sitem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Non Buku https://aridink3x.wordpress.com/2013/01/21/spm-4-pusat-tanggung-jawab-pusatpendapatan-dan-beban/diakses pada September 2018 http://ahsanuhalqin.blogspot.com/2016/10/materi-spm-pusatpertanggungjawaban.html diakses pada September 2018 https://datakata.wordpress.com/2014/03/30/sistem-pengendalian-manajemenpusat-tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/ diakses pada September 2018 http://yuliansary.blogspot.com/2016/10/pusat-pertanggung-jawaban-pusat.html diakses pada September 2018 http://ahsanuhalqin.blogspot.com/2016/10/materi-spm-pusatpertanggungjawaban.html diakses pada September 2018 Sistem Pengendalian Manajemen| 17

Judul: Tugas Spm

Oleh: Hanifah Putri


Ikuti kami