Makalah Putri Rizki C1c018062 Akuntansi R10 Akuntansi Keprilakuan Bab Vii

Oleh Putri Rizki

20 tayangan
Bagikan artikel

Transkrip Makalah Putri Rizki C1c018062 Akuntansi R10 Akuntansi Keprilakuan Bab Vii

MAKALAH
“ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN”

Mata Kuliah
AKUNTANSI KEPERILAKUAN

Dosen Pengampu :
Wirmie Eka Putra, S.E.,M.Si

Disusun oleh :
Putri Rizki

(C1C018062)

KELAS R-10 PROGRAM STUDI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
2020

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami sampaikan pada sumber dari segala Ilmu Pengetahuan, Sang Maha
Kuasa Allah SWT, yang telah memberikan kami nikmat dan hidayahnya sehingga dapat
menyelesaikan makalah dalam bentuk yang sangat sederhana ini. Tujuan dibuatnya makalah
ini adalah untuk memenuhi tugas kuliah dalam Mata Kuliah Akuntansi Keperilakuan pada
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Jambi.

Penulis mengucapkan terimakasih kepada Bapak Wirmie Eka Putra, S.E., M.Si.
selaku dosen pangampu pada mata kuliah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi
penulis dan pembaca untuk lebih menambah wawasan nya terutama mengenai Aspek
Keprilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban
Tak ada manusia yang sempurna begitupun dengan ciptaannya. Tidak ada gading
yang tak retak, kami menerima semua komentar, kritik, saran dan pesan-pesan yang dapat
membangun penulis untuk lebih baik.

Jambi, 26 Oktober 2020

Penulis

DAFTAR ISI

Kata Pengantar..................................................................................................................... i
Daftar Isi.............................................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................................ 1
1.2 Manfaat Penulisan....................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Akuntansi pertanggungjawaban............................................................... 2
2.2 Akuntansi Pertanggungjawaban VS Akuntansi Konvensional................................... 2
2.3 Jaringan Pertanggungjawaban..................................................................................... 4
2.4 Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban....................................................................... 5
2.5 Menetapkan Pertanggungjawaban............................................................................... 8
2.6 Perencanaan,Akumulasi Data Dan Pelaporan Berdasarkan Pusat Pertanggungjawab
.......................................................................................................................................9
2.7 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban.......................................11
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan.................................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA

ii

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Dalam

akuntansi

keprilakuan

yang

berbicara

tentang

perilaku

selalu

berbarengandengan akuntansi pertanggung jawawban dimana merupakan penjelas akuntansi
perencanaan, pengukur, pengevaluasi kinerja organisasi, pemegang kendali bagi orang-orang
yang bertanggung jawab menjalankan operasi dan jawaban bagi setiap masalahumum pada
akuntansi managemen, serta merupakan komponen penting dari sistem pengendalian sebab
pada laporan pertanggung jawababn mencakup semua aspek perilakuyang akan dikendalikan
oleh perusahaan
1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Apa itu akuntansi pertanggungjawaban ?
2. Bagaimana

perbedaan

akuntansi

pertanggungjawaban

dengan

akuntansi

konvensional?
3. Apa itu jaringan pertanggungjawaban ?
4. Apa saja jenis pusat pertanggungjawaban ?
5. Bagaimana menetapkan pertanggungjawaban?
6. Bagaimana perencanaan, akumulasi data dan pelaporan berdasarkan pusat
pertanggungjawaban?
7. Apa saja asumsi dari akuntansi keperilakuan?
1.3 MANFAAT PENULISAN
1. Untuk mengetahui akuntansi keperilakuan pertanggungjawaban.
2. Untuk mengetahui perbedaan akuntansi pertanggungjawaban dengan akuntansi
konvensional.
3. Untuk mengetahui jaringan pertanggungjawaban.
4. Untuk mengetahui jenis pusat pertanggungjawaban.
5. Untuk mengetahui menetapkan pertanggungjawaban.
6. Untuk mengetahui perencanaan, akumulasi data dan pelaporan berdasarkan pusat
pertanggungjawaban.
7. Untuk mengetahui asumsi dari akuntansi keperilakuan.
1

BAB II
PEMBAHASAN
ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

2.1 Pengertian Akuntansi Peranggungjawaban
Akuntansi

pertanggungjawaban

adalah

jawaban

akuntansi

manajemen terhadap

pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin
dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi
tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa
individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai dengan
cara membagi-bagi suatu perusahaan ke pusat-pusat pertanggungjawaban individual (suatu
jaringan tanggungjawab), yang memberikan suatu kerangka kerja untuk pengambilan keputusan
secara desentralisasi dan partisipasi di tingkat perusahaan dalam menetapkan tujuan kinerja. Hal
tersebut memberikan kepada manajemen puncak hasil secara keseluruhan serta data mengenai
bagaimana manajer menjalankan fungsinya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian
ke suatu perusahaan. Yang dimana manfaatnya memberikan suatu kerangka kerja yang berari
untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan peaporan hasil kinerja operasi disepanjang
jalur pertanggungjawaban dan pengendalian. Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk
manusia, peran mereka, dan tugas-tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai
mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan. Hal tersebut
memberikan umpan balik secara periodik kepada para manajer segmen mengenai keberhasilan
mereka dalam mencapai tujuan tertentu. Dengan menyoroti penyimpangan kinerja aktual dari
kinerja yang direncanakan, akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan dilakukannya
manajemen berdasarkan pengecualian dan manajemen berdasarkan tujuan.
2.2 Akuntansi Pertanggungjawaban VS Akuntansi Konvensional
Akuntansi pertanggungjawaban tidak melibatkan deviasi apapun dari prinsip akuntansi
yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi
2

konvesional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan
serta diakumulasiakan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan
hakikat

atau

fungsinya

dan

tidak

digambarkan

sebagai

individu-individu

yang

bertanggungjawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena itu,
data akuntansi konvensional mempunyai nilai yang terbatas bagi manajer dalam memantau
efisiensi dari efektifitas harian mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi
dengan cara menetapkan suatu kerangkan kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan
pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki pertanggungjawaban dari
suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memeberika suatu sentuhan pribadi
terhadap mekanisme akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi konvensional dengan
cara membahas manajer segmen secara langsung dan menyediakan tujuan serta hasil kinerja
actual atas factor-faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggungjawab dan
mampu melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan,
diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya,

pendapatan penjualan,

bahan baku dan perlengkapan yang dipakai, di sewa, asuransi, dan lain-lainnya) tetapi juga
berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tanggung jawab atasnya.
Oleh karena itu akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan
ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat dari padanya melainkan membebankan biaya
tersebut kepada individu di segmen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya
tersebut. Misalnya saja, manajer dari Departemen perbaikan dan pemeliharaan yang
bertanggung jawab untuk memelihara peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya
dianggap bertanggung jawab terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu. Contoh
lainnya adalah gaji dari seseorang yang bekerja separuh waktu sebagai tenaga penjualan dan
separuh waktunya lagi sebagai agen pembelian akuntansi konvensional akan mengalokasikan
gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan untuk setiap aktivitas. Sebaliknya, akuntansi
pertanggungjawaban akan membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggung
jawab atas aktivitas dari orang tersebut.
Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan baik Siapa yang membelanjakan uang
tersebut maupun apa yang dibeli oleh uang tersebut. Oleh karena itu, akuntansi
pertanggungjawaban menambahkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data, dan
pelaporan. Karena biaya yang dianggarkan dan diakumulasikan sepanjang garis tanggung
3

jawab. laporan yang diterima oleh manajer segmen sangat sesuai untuk evaluasi kinerja dan
alokasi penghargaan. Lebih lanjut lagi, orang yang memiliki kinerja tersebut tidak akan
memandang laporan itu sebagai sesuatu yang tidak adil atau mempertanyakan berdasarkan
praktik alokasi akuntansi yang arbitrer. Akuntansi pertanggungjawaban menimbulkan
kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di seluruh organisasi serta memotivasi manajer
segmen untuk berusaha ke arah pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggungjawaban
mengarahkan perhatian mereka kepada faktor-faktor yang memerlukan perhatian khusus dan
bahwa mereka memiliki kekuasaan untuk melakukan perubahan.
2.3 Jaringan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas pemikiran bahwa semua biaya dapat
dikendalikan dan masalah yang ada hanyalah menyediakan sebuah batas akhir bagi
pengendaliannya.
Struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat
pertanggungjawaban secara individual atau sebagaimana didefinisikan oleh National
Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang trelbat dalam pelaksanaan
suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satusama lain, yang
memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dariunit tersebut. Dengan
kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang
bertanggung jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi
(output) dan untuk menggunakan sumber daya (input)

seefisien mungkin dalam

melaksanakan fungsi ini.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban semacam itu.
Ditingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggungjawab terhadap pemilik untuk
profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggungjawab terhadap presiden
perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi danstaf. Dibawaahnya adalah
pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masingdikepalai oleh satu orang yang
bertanggungjawab kepada pejabat yang lebih tinggi atasefisiensi dalam kinerja.
Untuk memastikan jaringan tanggungjawab dan akuntabilitas berfungsi dengan mulus
struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis dan laba serta beban yang
sebenarnya dari tanggung jawab tersebut ditentukan secara hati-hati. Dalam praktiknya,

4

penggambaran pusat pertanggungjawaban seringkali merupakan tugas yang paling sulit
dalam konstruksi dan instalasi sistem tersebut
Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien,tanggung jawab
dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif puncak sampai ke karyawan
di tingkat paling rendah, harus didefinisikan secara logis dan jelas.
Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada hierarki yang berbeda.
Orang yang dibebankan tanggung jawab sebaiknya diberikan wewenang yang mencukupi
untuk pekerjaan yang diharapkan. Tanggungjawab sebaiknya tidak dibagi ke dua atau lebih
individu karena pembagian tanggung jawab seringkali menimbulkan kesalahpahaman,
kebingungan, duplikasi usaha, atau bagian kinerja. Hal tersebut juga membuatnya menjadi
sangat sulit untuk menentukan siapa yang bersalah Jika sesuatu yang salah terjadi.
Selain kebutuhan untuk membebankan tanggung jawab secara hati-hati hanya ke satu
orang saja, masing-masing individu tersebut pada gilirannya harus melapor hanya kepada
satu manager saja. Posisi

penyedia harus menetapkan pengelompokan yang logis atas

aktivitas-aktivitas pada berbagai tingkatan manajemen.
Singkatnya, untuk menciptakan jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan
baik, harus terdapat ketidaksesuaian yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di
semua tingkatan.
2.4 Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Pusat-pusat

pertanggungjawaban

(responsibility

center)

individu

berfungsi

sebagaikerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen.
Kinerja manajerdalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan
kemampuan mereka untukmengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat
dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampumengukur dan mengevaluasi kinerja secara total,
yang selain itu akan memasukkan faktor-faktorseperti pengendalian mutu, tingkat moral
bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktortersebut harus diukur dan dievalusi
dengan cara lain.
Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan kedalam empat kategori, :
1. Pusat Biaya
5

Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk
atau memberikansuatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya
memiliki diskresi dan kendali hanyaatas penggunaan sumber daya fisik dan
manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugasyang diberikan kepadanya.
Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran
bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan
mesin atau meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di
tingkat organisasionalyang lebih tinggi.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi
dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil
untuk tingkat outputyang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik
kepada manajer dalam bentuklaporan yang membandingkan biaya aktual yang
terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini mengarahkan
perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi
dari umpan balik bergantung pada sensitifitas dan materialitas dari faktor-faktor
operasional yang berada di bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah
menunjukkan bahwa laporan kinerja sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali.
Pusat-pusat biaya yang merupakan pusat pertanggungjawaban yang digunakan
secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik Departemen produksi maupun
departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Di perusahaan
perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukung akan masuk ke
dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen pengiriman,
Departemen penerimaan,

Departemen kredit, dan Departemen pelayanan

pelanggan.
2. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan,
maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contohcontoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi,
bagian barang jualan di tokoserba ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian
terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual.
6

Mereka hanya memiliki kendaliterhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja
mereka akan diukur dalam hal kemampuanmereka untuk mencapai target
penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan bebantertentu. Untuk
memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat
pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan
menerimaumpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

3. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan
maupunatas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam
menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki
terhadap biayameliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab
mereka adalah lebihluas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat
pendapatan atau pusat biaya karenamereka bertanggung jawab baik atas fungsi
distribusi maupun manufaktur. Contoh-contohumum dari pusat laba adalah divisi
korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
4. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapaimargin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam
penggunaan aktiva.Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat
antara laba yang dicapai daninvestasi dalam sumber daya yang digunakan.
Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan
penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalianatas aktiva (return on assets –
ROA) , rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab
terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasidengan
cara yang sama dengan eksekutif puncak.
Korelasi dengan Struktur Organisasi
Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa
mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam
mendesai struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab bervariasi dari
7

perusahaan ke perusahaan tergantung pada pilihan manajemen puncak dan gaya
kepemimpinan.
Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertical atau horizontal.
a.

Struktur Vertikal

Dalam struktur vertical, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggungjawab
secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil
direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur yang dibawahnya sesuai
dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan
mereka.
b.

Struktur Horizontal

Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada
beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang
paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masingmasing wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat
pendapatan atau biaya pusat fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan,
dan pendanaan atau dengan kata lain atas seluruh bidang fungsional dalam area atau
kelompok produknya.
Pemilihan Struktur
Tidak satupun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya
bergantung pada berbagai factor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur
mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasiakan
wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang
menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin
menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang
pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan.
2.5 Menetapkan Pertanggungjawaban
Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompoten dan
penting. hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat
8

memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari
suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Faktor yang paling penting dalam menggambarkan pertanggungjawaban adalah
masalah tingkat diskresi dan pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna
melaksanakan fungsi atau tugas yang didelegasikan.
Karena pengendalian dalam suatu lingkungan jarang yang lengkap, “pengaruh
signifikan” seringkali dianggap sebagai mencukupi untuk membebankan tanggung jawab.
Pada tahun 1956, komite konsep dan standar biaya dari American Accounting Association
(AAA)

menerbitkan

beberapa

pedoman

tetapi

sekaligus

memperingatkan

bahwa

penerapannya harus disertai dengan penilaian dan akal sehat yang baik. AAA
merekomendasikan bahwa:
1.

Orang dengan wewenang baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan jasa
sebaiknya dibebankan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.

2.

Orang yang secara signifikan dapat memengaruhi jumlah biaya melalui tindakantindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut.

3.

Bahkan orang yang tidak dapat memengaruhi secara signifikan jumlah baiaya
melalui tindakan langsung, dapat dibebankan dengan elemen-elemen untuk mana
manajemen ingin agar orang tersebut memerhatikannya, sehingga ia akan membantu
memengaruhi orang lain yang bertanggung jawab.
Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh

semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya
bersifat superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang
menganggap manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah.
2.6

Perencanaan,

Akumulasi

Data

dan

Pertanggungjawaban

1. Anggaran Pertanggungjawaban

9

Pelaporan

Berdasarkan

Pusat

Untuk maju secara kronologis disusunlah anggaran yang membebankan target biaya
dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan hal ini merupakan basis untuk
mengevaluasi kinerja Orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan
biaya

yang

dapat

mereka

dikendalikan.

Walaupun

kepala

dari

pusat

pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya
tertentu jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap jumlah biaya
yang terjadi maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap dapat dikendalikan pada tingkat
mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban mereka.
Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada banyak
biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada
tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada
kepala dari pusat biaya tersebut. Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa yang
bervariasi sesuai dengan rumus yang digunakan untuk perhitungannya tidaklah
dipengaruhi oleh tindakan penyedia dan oleh karena itu harus dikeluarkan dari
anggaran pertanggungjawaban.

Biaya-biaya ini sebaiknya dimasukkan dalam

anggaran dari tingkat pertanggungjawaban yang lebih tinggi berikutnya di mana
kendali atas hal tersebut berada.
Jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen informasi yang terkait
dengan beberapa dimensi dari operasinya. Di masa lalu, akumulasi data tiga dimensi
secara teknik adalah sulit karena hanya ada sistem manual atau semi-otomatis yang
tersedia untuk akumulasi data. Tetapi, peralatan pemrosesan data secara elektronik
sekarang ini memungkinkan akumulasi dan perincian data dengan cara apapun yang
diinginkan.
2. Pelaporan pertanggungjawaban ( Responsibility Reporting)
Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah pelaporan
pertanggungjawaban
merupakan media

secara

periodik

atau

laporan

kinerja.

Laporan-laporan

untuk melaporkan biaya yang dikontrol, pengukuran efisiensi

manajemen serta pencapaian tujuan.
Untuk

efisiensi

laporan

hendaknya

berbentuk

piramid

artinya

manajer

pertanggungjawaban menerima hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail ada
pada

level tingkat paling bawah yang diterbitkan pertama lalu yang dilaporkan pada
10

level yang lebih tinggi, hasil yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi isinya
semakin ringkas. Major akuntansi pertanggungjawaban memberikan kontribusi bagi
manajemen dalam mengontrol biaya dan efisiensi dari pertanggungjawaban yang
telah ditetapkan.
2.7 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelopran didasarkan
data pada beberapa asumsi yang berkenaan denga operasi dan perilaku manusia,
meliputi:
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk

mengendalikan operasi secara efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilakn anggaran, biaya

standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang
disetujui bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierartki

organisasi.
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan

akuntabilitas yang dibebankan kepasda mereka melalui hierarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorog kerjasama dan bukan

persaingan.
a) Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan
mengendalika aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil akutual
menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para
pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan Ini menghasilkan
penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi
pada perbaikan ini inifisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik
pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai
untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari
norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan
tindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.
11

b) Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau
manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respon manusia yang
disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan
dominansi. Sebagai teknik pengendalian manajemen, manajemen berdasarkan tujuan
memfasilitasi keinginan akan pengendalian diri dengan memberikan kepada para
manajer

dan

bawahannya

suatu

kesempatan

untuk

secara

bersama-sama

memformulasikan tujuan dan aktivitas bagi pusat pertanggungjawaban mereka.
Tujuan subunit ini harusnya selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

c) Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi.
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional
ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai
dengan struktur organisasi formal.
Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan sistem
akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesai secara
hati-hati.

Struktur

organisasi

harus

dianalisis

terhadap

kelemahan

dalam

pendelegasian dan penyebaran. Jika tanggung jawab yang tumpang-tindih
menyebabkan timbulnya saling ketergantungan yang tidak dapat dihindari, maka
kompromi

yang

dapat

dilaksanakan

harus

ditemukan.

Jaringan

pusat

pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan suatu organisasi jika struktur
organisasinya formal yang mendasari adalah rasional.
d) Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen

yang

paling

penting

dalam

keberhasilan

suatu

sistem

akuntansi

pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas
tanggung jawan yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka
untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka
memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan
12

bereaksi kearah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan
kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka
sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki.
e) Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi
pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan
rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan
membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban.

13

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi
yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau
lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan bagian atau segmen tertentu. Tidak
hanya hal itu saja akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek aspek
keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi
pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi.
Masing-masing individu, kelompok , maupun divisi dapat dijelaskan kinerja nya
dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban.
Oleh karena itu, aspek- aspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam
implementasi akuntansi pertanggungjawaban.
Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban
dapat berdampak serius baik bagi individu, maupun organisasi. Perilaku yang
menyimpang dari apa yang diharapkan rendahnya motivasi dan tidak layaknya
para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak yang
dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi
aspek aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan
menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat
pertanggungjawaban.

14

DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan, 2010, Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2. Salemba Empat, Jakarta

Judul: Makalah Putri Rizki C1c018062 Akuntansi R10 Akuntansi Keprilakuan Bab Vii

Oleh: Putri Rizki


Ikuti kami