Makalah Akuntansi Keprilakuan

Oleh Novrian Arman

19 tayangan
Bagikan artikel

Transkrip Makalah Akuntansi Keprilakuan

MAKALAH
ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN

Oleh ;
NOVRIAN ARMAN
RRC1C017004

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
TAHUN 2020-2021
i

DAFTAR ISI
DAFTAR ISI .………………………………………………………………………………………….……………………………………

ii

BABPENDAHULUAN…………………………………………………………………………………………………………….. 1
1.1. Latar Belakang Masalah……………………………………………………………………………………………………. 1

BAB II PEMBAHASAN…………………………………………………………………………………………………………… 2
2.1 Pengertian akuntansi keprilakuan pertanggungjawaban ………………………………………………… 2
2.2 Jaringan pertnaggungjawaban …………………………………………………………………………………………. 3
2.3 Jenis pusat pertanggungjawaban ……………………………………………………………………………………… 4
2.4 Perbedaan akuntansi pertanggungjawaban dengan akuntansi konvensional ……………… 6
2.5 Korelasi struktur organisasi ……………………………………………………………………………………………… 7
2.6 Perencanaan,akumulasi data dan pelaporan berdasarkan pusatpertanggungjawaban … 8

BAB III PENUTUP…………………………………………………………………………………………………………………… 11
Kesimpulan ………………………………………………………………………………………………………………………. 11

ii

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan dicapai
untuk kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku
manusia dalam organisasi. Dalam proses menjalankan organisasi, tidak bisa dinafikkan
kalau orang - orang yang terlibat di dalamnya memiliki warna yang berbeda dan
kepentingan yang berbeda pula.
Namun dari semua perbedaan tersebut hal yang terpenting adalah bagaimana agar
semua itu sesuai dengan visi dan misi organisasi oleh karena itu dibutuhkan sistem
pengendalaian yang baik dan dilakukan secara konsisten dan sistematis dengan tujuan
untuk memperkecil bentuk-bentuk kepentingan tersebut demi tercapainya tujuan dan
kepentingan organisasi yang apabila dibawa dalam ekonomi ada yang dikatakan akuntansi
keperilakuan yang lebih terfokus pada laporan kinerja atau laporan prilaku karyawan,
sebagai pengawas perusahaan atau organisasi.
Dalam akuntansi keprilakuan yang berbicara tentang perilaku selalu berbarengan
dengan akuntansi pertanggung jawawban dimana

merupakan

penjelas akuntansi

perencanaan, pengukur, pengevaluasi kinerja organisasi, pemegang kendali bagi orangorang yang bertanggung jawab menjalankan operasi dan jawaban bagi setiap masalah
umum pada akuntansi managemen, serta merupakan komponen penting dari sistem
pengendalian sebab pada laporan pertanggung jawababn mencakup semua aspek perilaku
yang akan dikendalikan oleh perusahaan

3

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN AKUNTANSI KEPERILAKUAN PERTANGGUNG JAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang
digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi
kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Sedangkan menurut (Siegel &
Marconi, 1989: 96) Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang meliputi
perencanaan, pengukuran dan evaluasi informatika atau laporan akuntansi dalam suatu
organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban dimana tiap-tiap pusat
tanggungjawab dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang
dipimpinnya.
Adapun tujuan akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi, (2001 : 169) yaitu
untuk mengendalikan biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat, meringkas, dan
menghubungkan langsung dengan pejabat atau orang yang bertanggungjawab atas
terjadinya biaya yang dikendalikan olehnya.
Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan serta biaya-biaya yang
diakumulasikan

dan

dilaporkan

oleh

pusat

pertanggungjawaban.

Pusat

perttranggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara
menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
penegtahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkn
dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan operasi tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa individuindividu pada seluruh tingkatan perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan
terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.

4

Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta
bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang
berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di
sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
2.2 JARINGAN PERTANGGUNG JAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas premis bahwa semua biaya dapat
dikendalikan dan masalah yang ada hanyalah menyediakan sebuah batas akhir bagi
pengendaliannya. Dengan demikian, maka struktur organisasi dijabarkan menjadi sebuah
jaringan pusat pertanggungjawaban individual atau unit organisasi yang menjalankan
sebuah fungsi.
Untuk memastikan fungsi pertanggungjawaban berjalan lancar, maka struktur
organisasi perusahaan haruslah dianalisa secara hati-hati dan pertanggungjawaban atas
pendapatn sebenarnya dan biaya ditentukan. Untuk menciptakan sturktur jaringan
pertanggungjawaban yang efisien, pertanggungjawaban dan lingkup kewenangan bagi
setiap individu dari semua jenjang manajemen harus ditentukan dan dijelaskan secara
jelas.
Struktur organisasi diharapkan mampu menjelaskan hubungan pusat-pusat
pertanggungjawaban secara individu, jaringan organisasi, atau pertanggungjawaban
secara ideal mampu menggambarkan bagaimana masing-masing fungsi mampu
mengelola input untuk menghasilkan output secara efisien. Selain itu keselarasan
hubungan antar fungsi dalam struktur organisasi dapat dipenuhi jika dilakukan analisa
struktur organisasi, juga penentuan pendapatan dan beban secara benar.
Struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat
pertanggungjawaban secara individual atau sebagaimana didefinisikan oleh National
Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang trelbat dalam
pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama
lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dari unit
tersebut.

5

Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban dari
tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggungjawab terhadap pemilik
untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggungjawab
terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan staf.
Dibawaahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing dikepalai
oleh satu orang yang bertanggungjawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi
dalam kinerja.
Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung
jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif puncak sampai ke
karyawan di tingkat paling rendah, harus didefinisikan secara logis dan jelas. Tidak boleh
ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada hierarki yang berbeda.
2.3 JENIS PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN
Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai
kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam
kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola
faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan
mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor seperti pengendalian
mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut harus diukur dan
dievalusi dengan cara lain. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:
1. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka
segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat
pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba
ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi
pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali
terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan
mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban
tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer
6

pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima
umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
2. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan
suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya
atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang
diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran
bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau
meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasional yang
lebih tinggi.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang
diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan
yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan
ini mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Secara
umum pusat biaya dibagi menjadi dua yaitu :
a. Pusat Biaya Teknik/Pusat Biaya Standar
Pusat biaya teknik merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya memiliki hubungan
fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur
efisiensi dan efektifitasnya.
b. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan erat dengan output yang dihasilkan. Output pusat biaya
kebijakan tidak dapat dukur dengan satuan nilai moneter.
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun
atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan
pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya
meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas
dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena

7

mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh
umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak perusahaan
menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa. Hal ini
meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasi
mereka.
4. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai
margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan
investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur
kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian
atas aktiva (return on assets – ROA), rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka
bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi
dengan cara yang sama dengan eksekutif puncak.
2.4

PERBEDAAN

AKUNTANSI

PERTANGGUNG

JAWABAN

DENGAN

AKUNTANSI KONVENSIONAL
Akuntansi konvensional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau
fungsi dari biaya, sedangkan akuntansi pertanggung jawaban lebih menitik beratkan pada
pertanggung jawaban atas kejadian dan kontrol secara individual.
Akuntansi pertanggung jawaban memperbaiki hubungan antara informasi
akuntansi dan memperhatikan aspek manusia dari segi perencanaan, akumulasi data dan
pelaporan setiap struktur organisasi dan pertanggung jawaban secara hirarki serta
mendorong keberhasilan manajer mancapai tujuan.

8

2.5 KORELASI STRUKTUR ORGANISASI
1. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung jawab
secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil
direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan
hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya
karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat
pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa
dan tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang
memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau
menolak usulan investasi
2. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada beberapa
direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai.
Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil
direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya
fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata
lain, atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.
3. Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya bergantung pada
berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin memilih untuk
tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung
jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa
produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang
menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal.

9

Jenis struktur yang dipilih akan memengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada gilirannya
berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat
pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara
efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam
menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.
2.6 PERENCANAAN, AKUMULASI DATA DAN PELAPORAN BERDASARKAN
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Setelah

struktur network dari

pertanggungjawaban

ditetapkan

maka

dilakukan

perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Elemen cost danrevenue keduanya ada dalam
anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual
1. Responsibility Budget (Anggaran Pertanggungjawaban)
Secara kronologis kita akan membandingkan antara anggaran yang telah ditetapkan
dengan pendapatan dalam segmen network. Hal ini akan menjadi dasar untuk
mengevaluasi kinerja karyawan dengan unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah tujuan kinerja pusat
pertanggungjawaban hanya untuk mengontrol cost danrevenue yang dikontrolnya,
setelah

mempertimbangkan

biayacontrollable yang

spesifik

dalam

pusat

pertanggungjawaban.
Controllable cost tidak sama dengan direct cost, banyak yang termasuk direct
cost seperti misalnya depresiasi peralatan, dimana tidakcontrollable dalam level pusat
biaya dan seharusnya tidak bertanggungjawab atas deperesiasi atau biaya lainnya yang
formulanya tidak berdampak pada tindakan supervisor, hanya contorllable yang
ditetapkan oleh kepada pusat biaya, sehingga manajemen memiliki dasar untuk
membandingkan antara aktual denngan kinerja yang diharapkan untuk menjudgement
efektivitas supervisor pusat biaya dengan semua level serta untuk mengidentifikasikan
sebab-sebab tidak efisiensi.
Proses anggaran yang efektif dimulai dari level yang paling bawah dalam organisasi
untuk memperbandingkan antara anggaran yang diestimasikan untuk semua biaya yang
10

diestimasi untuk semua biaya yang dikontrolnya. Untuk otoritas yang lebih tinggi
mereview estimasi,cooperative dan memodifikasi bila diperlukan, sampai pada
akhirnya

mengkombinasikan semua anggaran untuk level top manajemen.

2. Data Accumulation (Akumulasi Data)
Akumulasi data merupakan fasilitas perbandingan secara periodik dari berbagai
macam rencana anggaran. Akumulasi dari aktual incomedan item expense sangat perlu
untuk bentuk dari networkpertanggungjawaban.
Ada tiga dimensi dari pengklasifikasian antara biaya dan pendapatan selama proses
akumulasi data: (1) cost diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban (2) pusat yang
lainnya yang terdiri daricontrollable dan noncontrollable (3) tipe cost atau line item
seperti gaji, perlengkapan, bahan baku dan sewa. Disini tipe akumulasi data yang
disediakan manajemen yang sebagian berdimensi operasi, dahulu tiga dimensi
akumulasi data tersebut tidak dapat digunakan karena secara teknis tidak praktis sebab
hanya manual dan semi manual untuk akumulasi data.
3. Responsibility Reporting (Pelaporan pertanggungjawaban)
Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah pelaporan
pertanggungjawaban secara periodik atau laporan kinerja. Laporan merupakan media
untuk melaporkan biaya yang dikontrol, pengukuran efisiensi manajemen serta
pencapaian tujuan.
Untuk

efisiensi

laporan

hendaknya

berbentuk

piramid

artinya

manajer

pertanggungjawaban menerima hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail ada
pada

level tingkat paling bawah yang diterbitkan pertama lalu yang dilaporkan pada

level yang

lebih tinggi, hasil yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi isinya

semakin ringkas. Major akuntansi pertanggungjawaban memberikan kontribusi bagi
manajemen dalam mengontrol biaya dan efisiensi dari pertanggungjawaban yang telah
ditetapkan.
Selanjutnya

Mulyadi,

menjelaskan

bahwa

pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
11

prosedur

penyusunan

pelaporan

a. Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya (bulan/triwulan) menyusun
laporan atas biaya yang terjadi dan menjadi tanggungjawab departemen atau
bagiannya. Biaya yang dilaporkan oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah
biaya yang sesungguhnya terjadi (actual cost).
b. Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun
laporan perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian
akuntansi).
c. Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian akuntansi)
mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat pertanggungjawaban.
d. Kemudian

bagian

penyusunan

laporan

perusahaan

menyusun

(controller/pengawas/bagian akuntansi) membandingkan antara anggaran yang
tersedia dan biaya yang sesungguhnya terjadi.
e. Terakhir,

controller

atau

pengawas

intern

mengirimkan

laporan

pertanggungjawaban tersebut ke masing-masing pusat pertanggungjawaban yang
dinilai dan kepada atasan dari pusat pertanggungajawaban tersebut

12

BAB III
PENUTUP

KESIMPULAN
Akuntansi pertanggung jawaban

merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih

memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu
pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggung jawaban juga
melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi pertanggung
jawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok,
maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi
pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspekaspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam
implementasi akuntansi pertanggung jawaban.
Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggung jawaban dapat berdampak
serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya
motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak
yang

dihasilkan akibat

gagalnya

pusat

pertanggungjawaban

untuk

mengakomodasi

aspek-

aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di
samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggung jawaban.

13

Judul: Makalah Akuntansi Keprilakuan

Oleh: Novrian Arman


Ikuti kami