Akuntansi Manajemen - Isi

Oleh Muhammad Syahrullah

21 tayangan
Bagikan artikel

Transkrip Akuntansi Manajemen - Isi

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

LATAR BELAKANG
Semua perusahaan harus menyiapkan anggaran; semua perusahaan besar melakukan

hal tersebut. Penganggaran sangat penting untuk usaha kecil juga. Setiap perusahaan baik
waralaba maupun nirlaba bisa mendapatkan keuntungan dari perencanaan dan pengendalian
yang diberikan oleh anggaran.
Perencanaan dan pengendalian saling berkaitan erat. Perencanaan menatap ke depan
untuk melihat tindakan apa yang harus dilakukan untuk mewujudkan tujuan tertentu.
Sedangkan pengendalian melihat ke belakang, menentukan apa yang sebenarnya terjadi dan
membandingkannya dengan yang telah direncanakan sebelumnya. Perbandingan ini
kemudian bisa digunakan untuk menyesuaikan anggaran.
Sebagai komponen utama perencanaan, anggaran adalah rencana keuangan untuk
masa depan. Anggaran mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk
mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, sebuah perusahaan harus mengembangkan
rencana strategis. Rencana strategis mengidentifikasi strategi untuk kegiatan dan operasi di
masa depan, umumnya mencakup setidaknya lima tahun. perusahaan dapat menerjemahkan
keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan ini
membentuk dasar anggaran. Seharusnya ada hubungan yang erat antara anggaran dan
rencana strategis. Keterkaitan ini membantu manajemen untuk memastikan semua perhatian
tidak terfokus pada hal-hal yang bersifat jangka pendek. Hal ini penting karena anggaran,
sebagai rencana satu periode, adalah sejatinya jangka pendek.
1. Sistem anggaran memberi beberapa keuntungan bagi beberapa perusahaan.
2. Memaksa manajer untuk merencanakan.
3. Memberikan informasi yang bisa digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan.
4. Memberikan standar untuk evaluasi kinerja.
5. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.
Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Ini mendorong
manajer untuk melakukan ekspansi ke seluruh arah, meramalkan masalah, dan menetapkan
kebijakan masa depan.

1

Anggaran meningkatkan pengambilan keputusan. Misalnya, jika suatu perusahaan
sudah mengetahui pendapatan yang diharapkan dan biaya persediaan, biaya lab, utilitas, gaji,
dan sebagainya, perusahaan terebut mungkin telah menurunkan tingkat kenaikan gaji,
menghindari pinjaman dari korporasi, dan membatasi pembelian peralatan yang tidak
penting. Keputusan yang lebih baik ini, pada gilirannya, mungkin telah mencegah masalah
yang muncul dan menciptakan keuangan yang lebih baik untuk perusahaan.
Anggaran menetapkan standar yang dapat mengendalikan penggunaan sumber daya
perusahaan dan memotivasi karyawan Bagian penting dari sistem anggaran, kontrol dicapai
oleh membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan secara periodik (misalnya,
bulanan). Perbedaan besar antara hasil aktual dan yang direncanakan adalah umpan balik
yang mengungkapkan bahwa sistem di luar kendali.
Langkah-langkah pemecahan harus diambil untuk mencari tahu mengapa dan
selanjutnya memperbaiki situasi tersebut. Prinsip yang sama berlaku untuk sumber daya lain
yang digunakan oleh korporasi.
Anggaran juga berfungsi untuk berkomunikasi dan berkoordinasi. Anggaran secara
formal mengkomunikasikan rencana perusahan ke setiap karyawan. Dengan demikian, semua
karyawan bisa sadar akan peran mereka dalam mencapai tujuan tersebut. Karena anggaran
untuk berbagai area dan aktivitas perusahaan harus bekerja sama untuk mencapai tujuan
perusahaan. Manajer bisa melihat kebutuhan daerah yang lain dan didorong untuk
mensubordinasikan kepentingan masing - masing dengan kepentingan Perusahaan. Peran
komunikasi dan koordinasi menjadi lebih signifikan sebagai sebuah perusahaan yang
bertambah besar.
Namun yang terjadi sekarang adalah banyaknya perusahaan yang lalai akan
penganggaran. Kebanyakan dari mereka masih bersifat tradisional dalam menjalankan
perusahaannya. Dengan alasan perusahaan kecil, ketidaktahuan dalam menyusun anggaran
merupakan alasan utama mengapa perusahaan tertentu tidak memiliki anggaran. Untuk itu
makalah ini akan membahasa bagaimana menyusun anggaran operasional dengan
memberikan ilustrasi yang terdiri dari penjualan, produksi, pembelian bahan baku, tenaga
kerja, overhead pabrik, biaya pemasaran, biaya administratif, persediaan akhir barang jadi,
dan harga pokok penjualan.
1.2

RUMUSAN MASALAH

Dari latar belakang diatas dapat dirumuskan beberapa masalah antara lain bagaimankah cara
menyusun skedul anggaran berupa:
2

1. Penjualan
2. Produksi
3. Pembelian Bahan Baku
4. Tenaga Kerja
5. Overhead Pabrik
6. Biaya Pemasaran
7. Biaya Administratif
8. Persediaan akhir barang jadi
9. Harga Pokok Penjualan
1.3

TUJUAN PENULISAN

Tujuan penulisan dari Latar belakang dan Rumusan masalah adalah untuk mengetahui cara
cara menyusun skedul anggaran berupa:
1. Penjualan
2. Produksi
3. Pembelian Bahan Baku
4. Tenaga Kerja
5. Overhead Pabrik
6. Biaya Pemasaran
7. Biaya Administratif
8. Persediaan akhir barang jadi
9. Harga Pokok Penjualan
1.4

MANFAAT PENULISAN
Hasil dari penulisan ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada semua pihak,

khususnya kepada mahasiswa untuk menambah pengetahuan dan wawasan dalam anggaran
operasional. Manfaat lain dari penulisan makalah ini adalah dengan adanya penulisan
makalah ini diharapkan dapat dijadikan acuan didalam pembuatan makalah selanjutnya bagi
mahasiswa yang membutuhkannya.

3

BAB II
PEMBAHASAN
Untuk menggambarkan proses penganggaran-anggaran operasional, akan diberikan
ilustrasi tentang sebuah perusahaan yang bernama CV. Brenda Sablon. Perusahaan ini
bergerak di bidang produksi baju kaos bersablon. Perusahaan telah lama berjalan bertahuntahun dan akan memulai usahanya lagi di awal tahun 2018. Untuk itu, perusahaan akan
membuat anggaran operasional perusahaan yang direncanakan akan berakhir sampai dengan
31 Desember 2018.
A. PENJUALAN
Anggaran penjualan adalah proyeksi yang disetujui oleh komite anggaran yang
menggambarkan penjualan yang diharapkan. Karena anggaran penjualan adalah dasar untuk
semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar anggaran keuangan, penting agar
anggaran penjualan seakurat mungkin. Langkah pertama dalam menciptakan anggaran
penjualan adalah dengan mengembangkan perkiraan penjualan. Ini biasanya menjadi
tanggung jawab Departemen Pemasaran. Salah satu pendekatan terhadap perkiraan penjualan
adalah pendekatan bottom-up, yang mengharuskan tenaga penjualan individual mengirimkan
prediksi penjualan. Ini dikumpulkan untuk membentuk perkiraan penjualan total.
Keakuratan perkiraan penjualan ini dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan
faktor lain seperti iklim ekonomi secara umum, persaingan, periklanan, kebijakan penetapan
harga, dan sebagainya. Beberapa perusahaan melengkapi pendekatan bottom-up dengan
pendekatan lain yang lebih formal, seperti analisis deret waktu, analisis korelasi, dan
pemodelan ekonometrik.
Perkiraan penjualan hanyalah perkiraan awal. Perkiraan penjualan dipresentasikan ke
komite anggaran untuk dipertimbangkan. Panitia anggaran dapat memutuskan bahwa
ramalannya terlalu pesimis atau terlalu optimis dan merevisinya dengan tepat. Misalnya, jika
komite anggaran memutuskan bahwa ramalannya terlalu pesimis dan tidak selaras dengan
rencana strategis organisasi, mungkin akan merekomendasikan tindakan khusus untuk
meningkatkan penjualan di luar perkiraan, seperti meningkatkan aktivitas promosi dan
mempekerjakan tenaga penjualan tambahan.
Skedul 1 mengilustrasikan anggaran penjualan untuk baju kaos sablon CV. Brenda Sablon.
Untuk kesederhanaan, diasumsikan bahwa CV. Brenda Sablon hanya memiliki satu produk
4

yaitu baju

kaos bersablon. (Untuk perusahaan multi-produk, anggaran penjualan

mencerminkan penjualan untuk setiap produk dalam satuan dan angka penjualan.)
Skedul 1
CV. Brenda Sablon
PENJUALAN
s.d. 31 Desember 2018
Triwulan
I

II

III

Tahun

IV

Unit
Harga
Jual/Unit

1,000

1,200

1,500

2,000

5,700

100,000

100,000

100,000

100,000

100,000

Penjualan

100,000,000

120,000,000

150,000,000

200,000,000

570,000,000

B. PRODUKSI
Anggaran produksi menggambarkan berapa banyak unit yang harus diproduksi untuk
memenuhi kebutuhan penjualan dan memenuhi persyaratan persediaan akhir.
Dari skedul 1, kami mengetahui berapa banyak kaos yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan penjualan setiap kuartal dan untuk tahun tersebut. Jika tidak ada
persediaan awal atau akhir, kaos yang akan diproduksi sama persis dengan unit yang akan
dijual. Ini akan terjadi di perusahaan JIT (just-in-time manufacturing). Namun, banyak
perusahaan manufaktur menggunakan persediaan sebagai penyangga terhadap ketidakpastian
permintaan atau produksi. Asumsikan bahwa kebijakan perusahaan membutuhkan 20 persen
dari penjualan kuartal berikutnya dalam mengakhiri inventaris, dan bahwa persediaan awal Tshirt untuk kuartal pertama tahun ini adalah 180.
Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, rumusnya adalah:
*Yang akan diproduksi = Yang akan dijual + Yang akan dijadikan persediaan akhir –
Persediaan Awal.
Rumusnya menjadi dasar untuk anggaran produksi di Skedul 2. Dilihat dari kolom
pertama dari Jadwal 2, CV. Brenda Sablon mengantisipasi penjualan 1.000 kaos untuk
kebutuhan produksi di kuartal pertama. Selain itu, perusahaan menginginkan 240 kaos dalam

5

persediaan akhir pada akhir triwulan pertama (0,20 x 1,200). Dengan demikian, 1.240 kaos
dibutuhkan pada kuarter pertama. Dari mana berasal dari 1.240 kaos ini? Persediaan awal
dapat memberikan 180 dari jumlah tersebut, sehingga 1.060 kaos diproduksi pada triwulan
pertama. Perhatikan bahwa anggaran produksi dinyatakan dalam satuan.
Skedul 2
CV. Brenda Sablon
PRODUKSI
s.d. 31 Desember 2018
Triwulan
I

II

III

IV

Tahun

Penjualan (Skedul 1)
Persediaan akhir yang
diinginkan

1,000

1,200

1,500

2,000

5,700

240

300

400

200

200

Total Kebutuhan Produksi

1,240

1,500

1,900

2,200

5,900

Dikurangi: Persediaan Awal
Jumlah baju yang akan
diproduksi

180

240

300

400

180

1,060

1,260

1,600

1,800

5,720

Dua poin penting yang harus diperhatikan. Pertama, persediaan awal untuk satu
triwulan selalu sama dengan persediaan akhir triwulan sebelumnya. Untuk Triwulan 2,
persediaan awal adalah 240 kaos, yang identik dengan persediaan akhir yang diharapkan pada
Triwulan 1. Kedua, kolom untuk tahun ini bukan hanya penambahan jumlah untuk empat
triwulan. Perhatikan bahwa persediaan akhir yang diinginkan untuk tahun ini adalah 200 kaos
yang tentu saja setara dengan persediaan akhir yang diinginkan untuk triwulan keempat.
Persediaan awal untuk tahun ini adalah 180 kaos, yang merupakan persediaan awal untuk
triwulan pertama.
C. BIAYA BAHAN BAKU
Setelah skedul produksi selesai, anggaran untuk bahan baku dapat disiapkan.
Anggaran pembelian bahan baku menginformasikan jumlah dan biaya bahan baku yang akan
dibeli setiap periode waktu. Hal ini tergantung pada penggunaan bahan yang diharapkan
dalam produksi dan kebutuhan bahan baku persediaan perusahaan. Perusahaan perlu
menyiapkan anggaran pembelian bahan baku terpisah untuk setiap jenis bahan baku yang
digunakan. Jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi tergantung pada jumlah unit
6

yang akan diproduksi. Untuk kesederhanaan, anggaplah CV. Brenda Sablon memerlukan dua
jenis bahan baku: Kaos polos biasa seharga Rp 30.000 dan tinta (untuk sablon) seharga 2.000
per cartridge. Secara per unit, pabrik tersebut membutuhkan satu kaos polos dan lima
cartridge tinta untuk setiap kaos keren yang dihasilkannya. Kemudian, jika CV. Brenda
Sablon ingin menghasilkan 1.060 kaos pada triwulan pertama, maka dibutuhkan 1.060 kaos
polos dan 5.300 cartridge tinta (5 cartridge x 1.060 kaos). Setelah penggunaan yang
diharapkan dihitung, pembelian (dalam satuan) dapat dihitung sebagai berikut:
*Pembelian bahan baku = Bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi + Persediaan
Akhir Bahan Baku yang diinginkan – Persediaan awal bahan baku
Jumlah bahan baku dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan persediaan
perusahaan. Kebijakan CV. Brenda Salon adalah 10 persen dari kebutuhan produksi bulan
berikutnya dalam persediaan akhir. Mari berasumsi bahwa pabrik itu memiliki 58 kaos polos
dan 390 cartridge tinta di gudang pada tanggal 1 Januari.
Dua bahan baku yang dibebankan dalam anggaran CV. Brenda Sablon disajikan pada
Skedul 3. Perhatikan seberapa mirip anggaran pembelian bahan baku dengan anggaran
produksi. Dilihat pada triwulan pertama Skedul 3, dimulai dengan Kaos Polos. Dibutuhkan
satu kaos polos untuk setiap Kaos Keren, sehingga 1.060 kaos keren yang akan diproduksi
dikalikan dengan satu untuk mendapatkan jumlah kaos polos yang dibutuhkan untuk
produksi. Kemudian, ditambah persediaan akhir yang diinginkan sebesar 126 (10 persen dari
kebutuhan produksi triwulan berikutnya). Terlihat bahwa 1.186 kaos polos dibutuhkan pada
triwulan pertama. Dari total ini, 58 sudah ada, berarti sisa 1.128 harus dibeli. Dengan
mengalikan 1.128 kaos polos dengan biaya masing-masing Rp30.000, sehingga biayanya
sebesar Rp33.840.000 untuk triwulan pertama tahun ini.
Skedul 3
CV. Brenda Sablon
PEMBELIAN BAHAN BAKU
s.d. 31 Desember 2018
Triwulan

Kaos Polos
Jumlah baju yang akan
diproduksi (Skedul 2)

I
1,060

II
1,260

III
1,600

IV
1,800

Tahun
5,720

7

Bahan Baku yang
dibutuhkan per baju
Kebutuhan dalam
Produksi
Persediaan Akhir yang
diinginkan
Total Kebutuhan
Dikurang: Persediaan
Awal
Bahan Baku yang akan
dibeli
Harga satu buah Kaos
Polos
Total Biaya Pembelian
Kaos Polos

1

1

1

1

1

1,060

1,260

1,600

1,800

5,720

126

160

180

106

106

1,186

1,420

1,780

1,906

5,826

(58)

(126)

(160)

(180)

(58)

1,128

1,294

1,620

1,726

5,768

30,000

30,000

30,000

30,000

30,000

33,840,000

38,820,000
48,600,000
Triwulan
II
III

51,780,000

173,040,000

1,060

1,260

1,600

1,800

5,720

5

5

5

5

5

5,300

6,300

8,000

9,000

28,600

630

800

900

530

530

5,930

7,100

8,900

9,530

29,130

(390)

(630)

(800)

(900)

(390)

5,540

6,470

8,100

8,630

28,740

2,000

2,000

2,000

2,000

2,000

11,080,000

12,940,000

16,200,000

17,260,000

57,480,000

44,920,000

51,760,000

64,800,000

69,040,000

230,520,000

Tinta Sablon
Jumlah baju yang akan
diproduksi (Skedul 2)
Bahan Baku yang
dibutuhkan per baju
Kebutuhan dalam
Produksi
Persediaan Akhir yang
diinginkan
Total Kebutuhan
Dikurang: Persediaan
Awal
Bahan Baku yang akan
dibeli
Harga Tinta per 5
cartridge
Total Biaya Pembelian
Kaos Polos
Total Biaya Bahan Baku
Keseluruhan

I

Tahun

IV

Bagian kedua dari anggaran pembelian bahan baku adalah untuk tinta. Dilihat dari
triwulan pertama dibutuhkan lima cartridge tinta untuk setiap kaos keren, sehingga 1.060
kaos keren yang akan diproduksi dikalikan dengan lima untuk mendapatkan 5.300 cartridge
dari tinta yang dibutuhkan untuk produksi. Kemudian, ditambah dengan persediaan akhir
yang diinginkan sebesar 630 cartridge (10 persen dari kebutuhan produksi triwulan
8

berikutnya). Kita melihat bahwa 5.930 cartridge tinta dibutuhkan pada triwulan pertama. Dari
total ini, 390 cartridge sudah dalam persediaan awal, berarti sisa 5.540 cartridge harus dibeli.
Mengalikan 5.540 cartridge tinta dengan biaya Rp2.000 per cartridge berarti CV. Brenda
Sablon harus mengeluarkan biaya pembelian tinta sebesar $ 1,108 untuk triwulan pertama
tahun ini.
Total pembelian bahan bakusebesar $ 44.920.000 untuk triwulan pertama adalah
jumlah pembelian baju polos Rp 33.840.000 dan pembelian tinta Rp11.080.000. Tentu saja,
akan ada pembelian bahan baku langsung terpisah untuk setiap jenis bahan baku.
D. TENAGA KERJA
Anggaran tenga kerja menunjukkan jumlah jam kerja langsung yang dibutuhkan dan
biaya yang terkait dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. Seperti halnya bahan baku,
jam kerja langsung yang dianggarkan ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan
output. Misalnya, jika 100 kaos keren memerlukan 12 jam kerja langsung, maka waktu kerja
langsung per kaos keren adalah 0,12 jam.
Mengingat tenaga kerja langsung yang digunakan per unit output dan unit yang
dihasilkan dari anggaran produksi, anggaran buruh langsung dihitung seperti yang
ditunjukkan pada Skedul 4. Dalam anggaran buruh langsung, tingkat upah (Rp 100.000 per
jam dalam contoh ini) adalah upah rata-rata membayar buruh langsung yang terkait dengan
produksi Tshirts. Karena rata-rata, ini memungkinkan kemungkinan tingkat upah berbeda
dibayarkan kepada pekerja perorangan.
Skedul 4
CV. Brenda Sablon
TENAGA KERJA
s.d. 31 Desember 2018
Triwulan
I
Jumlah baju yang akan
diproduksi (Skedul 2)
Jam yang dibutuhkan untuk
produksi / unit

II

III

IV

Tahun

1,060

1,260

1,600

1,800

5,720

0.12

0.12

0.12

0.12

0.12

Total Jam yang dibutuhkan

127.2

151.2

192.0

216.0

686.4

Upah per Jam

100,000

100,000

100,000

100,000

100,000
9

Total Keseluruhan Biaya
Tenaga Kerja

12,720,000

15,120,000

19,200,000

21,600,000

68,640,000

E. OVERHEAD PABRIK
Anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua biaya tidak
langsung barang manufaktur. Tidak seperti bahan langsung dan tenaga kerja langsung, tidak
ada hubungan input-output yang dapat diidentifikasi dengan mudah untuk item di atas.
Sebagai gantinya, ada serangkaian kegiatan dan pengemudi terkait. Pengalaman bisa
dijadikan panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead ini bervariasi dengan
driver mereka. Item individual yang akan bervariasi diidentifikasi (misalnya, persediaan dan
utilitas), dan jumlah yang diharapkan akan digunakan untuk setiap item per unit aktivitas
diperkirakan. Tingkat individu kemudian dihitung untuk mendapatkan tingkat suku bunga
variabel. Sebagai contoh diasumsikan bahwa dua kolam biaya overhead dibuat, satu untuk
aktivitas di atas yang bervariasi dengan jam kerja langsung dan satu untuk semua aktivitas
lainnya, yang diperbaiki. Tingkat overhead variabel adalah 50.000 per jam kerja langsung;
overhead tetap dianggarkan pada Rp65.800.000 (Rp16.450.000 per triwulan). Dengan
menggunakan informasi ini dan jam kerja langsung yang dianggarkan dari anggaran buruh
langsung (Jadwal 4), anggaran overhead pada Jadwal 5 disiapkan.
Skedul 5
CV. Brenda Sablon
OVERHEAD
s.d. 31 Desember 2018
Triwulan
I

II

III

IV

Tahun

Total Jam yang dibutuhkan
Rata-Rata biaya Variable
Overhead
Biaya Variable Overhead yang
dianggarkan

127.2

151.2

192.0

216.0

686.4

50,000

50,000

50,000

50,000

50,000

6,360,000

7,560,000

9,600,000

10,800,000

34,320,000

Biaya Fixed Overhead yang
dianggarkan

16,450,00
0

16,450,000

16,450,000

16,450,000

16,450,000

Total Keseluruhan Biaya Tenaga
Kerja

22,810,00
0

24,010,000

26,050,000

27,250,000

50,770,000
10

F. BIAYA PEMASARAN DAN ADMINISTRATIF
Anggaran berikutnya yang harus disiapkan, anggaran biaya penjualan dan
administrasi, menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk kegiatan non-manufaktur.
Seperti biaya overhead, penjualan dan administrasi dapat dipecah menjadi komponen tetap
dan variabel. Item seperti komisi penjualan, pengiriman barang, dan persediaan bervariasi
dengan aktivitas penjualan. Anggaran biaya penjualan dan administrasi diilustrasikan pada
Skedul 6.

Skedul 6
CV. Brenda Sablon
BIAYA PEMASARAN DAN ADMINISTRATIF
s.d. 31 Desember 2018
Triwulan
I
Penjualan yg direncanakan
(Skedul 1)
Biaya variabel pemasaran
dan administratif per baju

II

III

IV

Tahun

1,000

1,200

1,500

2,000

5,700

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

Total Biaya Variabel
Biaya Tetap pemasaran
dan administratif per baju :

1,000,000

1,200,000

1,500,000

2,000,000

5,700,000

Gaji

12,200,000

12,200,000

17,200,000

12,200,000

53,800,000

Peralatan

500,000

500,000

500,000

500,000

2,000,000

Iklan

1,000,000

2,000,000

3,000,000

5,000,000

11,000,000

Penyusutan

1,500,000

1,500,000

1,500,000

1,500,000

6,000,000

Asuransi

2,000,000

2,000,000

2,000,000

2,000,000

8,000,000

Total Biaya Tetap
Total Biaya Pemasaran dan
Admisnistratif

17,200,000

18,200,000

24,200,000

21,200,000

80,800,000

18,200,000

19,400,000

25,700,000

23,200,000

86,500,000

11

G. PERSEDIAAN AKHIR BARANG JADI
Anggaran persediaan akhir barang memasok informasi yang dibutuhkan untuk neraca
dan juga menjadi masukan penting untuk penyusunan anggaran biaya pokok penjualan.
Untuk menyiapkan anggaran ini, biaya unit produksi setiap kaos keren harus dihitung dengan
menggunakan informasi dari Skedul 3, 4, dan 5. Biaya unit kaos keren dan biaya persediaan
akhir yang direncanakan ditunjukkan pada Skedul 7

Skedul 7
CV. Brenda Sablon
PERSEDIAAN AKHIR BARANG JADI
s.d. 31 Desember 2018
Perhitungan Biaya Per Baju Keren:
Bahan baku (30.000 + 10.000)
Tenaga Kerja (0,12 jam @100.000)

40,000
12,000

Overhead
Variable (0,12 jam @50.000)

6,000

Tetap (0,12 jam @9,59)

11,500

Total Biaya Satu Baju

69,500

Total Persediaan Barang Jadi (x 200)

13,900,000

.

H. HARGA POKOK PENJUALAN
Dengan mengasumsikan bahwa persediaan awal barang jadi dinilai sebesar
Rp12.510.000, maka ongkos angkut barang yang dianggarkan dapat disiapkan dengan
menggunakan Skedul 3, 4, 5, dan 6. Harga pokok penjualan mengungkapkan biaya yang
diharapkan dari barang yang akan dijual. Jadwal penjualan barang (Skedul 8)
12

Skedul 8
CV. Brenda Sablon
HARGA POKOK PENJUALAN
s.d. 31 Desember 2018

Bahan baku yang digunakan (Skedul 3)

228,800,000

Tenaga Kerja yang dimanfaatkan (Skedul 4)

68,640,000

Overhead (Skedul 5)

100,120,000

Biaya Manufaktur

397,560,000

Persediaan Awal Barang Jadi

12,510,000

Persediaan Barang yang dijual

410,070,000

dikurang: Persediaan Akhir Barang Jadi

(13,900,000)

Harga Pokok Penjualan

396,170,000

13

BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Sebagaimana diketahui bersama bahwa perusahaan manufaktur yang memproduksi
suatu barang sudah selayaknya melakukan penganggaran untuk perencanaan dan
pengendalian perusahaan. Perencanaan berkaitan dengan berapa barang yang harus
diproduksi sampai dijual. Sedangkan pengendalian berkaitan dengan pemantauan dan
pengawasan sejak bahan baku datang, kemudian diproses sampai menjadi barang jadi. Agar
lebih jelas mengenai penganggaran, ada baiknya kita kemukakan pendapat dari ahli. Dalam
buku Mulyadi “Akuntansi Manajemen”: “Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang
dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran
yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun.(2001 : 488).
Dalam Bukunya M. Munandar,

“Budget (anggaran) adalah suatu rencana yang

disusun secara sistematis, meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit
(kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka (periode) tertentu yang akan datang”. (2000:1).
Sedangkan Dalam bukunya M. Nafarin “Penganggaran Perusahaan”: “Budget (anggaran)
adalah suatu rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatak secara
kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu”.
(2000 : 9).
Dari ketiga pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa anggaran adalah suatu
rencana kuantitatif tertulis mengenai kegiatan organisasi yang disusun secara sistematis dan
umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu dimasa yang akan
datang dan mencerminkan sasaran organisasi serta tujuan operasi yang dirumuskan oleh
pimpinan dan seluruh karyawan secara bersama-sama.

3.2 SARAN
Dalam penulisan ini penulis meminta kritik dan saran bagi pembaca terutama pada
dosen mata pelajaran, karena di dalam penulisan makalah ini penulis masih merasa banyak
terdapat kekurangan dan kekeliruan. Bak kata pepatah ‘tidak ada gading yang tidak retak’.
Oleh karena saran dan kritik sangat diperlukan untuk kemajuan penulis dalam menulis
makalah selanjutnya.
14

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR
PUSTAKA
Hansen, Don R.,
Mowen, M
Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M., Managerial Accounting, Edisi Delapan (8),
Jakarta: Salemba Empat 2011.

15

Judul: Akuntansi Manajemen - Isi

Oleh: Muhammad Syahrullah


Ikuti kami