Akuntansi Sektor Publik

Oleh Phyt Jaim

21 tayangan
Bagikan artikel

Transkrip Akuntansi Sektor Publik

AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

NAMA

: Hanifa sri wahyuni

NPM

: 221208254

KELAS

:A

UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945
SURABAYA

Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan
dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat
dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu: (1) perencanaan, (2)
koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, (3) komunikasi informasi, (4) pengambilan
keputusan, (5) memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan
organisasi, (6) pengendalian, dan (7) penilaian kinerja.
Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus bagaimana melaksanakan strategi
organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem
pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur
organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen
sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung. Struktur organisasi harus sesuai dengan
desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada
unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggung jawaban. Pusat-pusat pertanggung jawaban
tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kerja.
TIPE PENGENDALIAN MANAJEMEN
Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:
Pengendalian preventif (preventive control). Pada tahap ini pengendalian manajemen
terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan strategik yang dijabarkan dalam
bentuk program-program.
Pengendalian operasional (operational control). Pada tahap ini pengendalian manajemen
terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui alat
berupa anggaran.
pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi
kinerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.
STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN
Struktur Sebagai organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggung jawaban
(responsibility centers). Tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya:
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi;
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence;
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat;
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan;
6. alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien; dan

7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang
optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan
dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunkan, sedangkan
output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.
Pusat-pusat pertanggungjawaban
Pada dasarnya pusat pertanggung jawaban terdapat empat jenis, yaitu:
Pusat biaya (expense center): Pusat biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang prestasi
manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan.
Pusat pendapatan (revenue center) : Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang
prestasinya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan.
Pusat laba (profit center): Pusat laba adalah pusat pertanggung jawaban yang menandingkan
input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter.
Pusat investasi (investment center): Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang
prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang
ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggung jawaban, karena pusat pertanggung
jawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi
melalui proses perencanaan strategik. Manajer pusat pertanggung jawaban, sebagai budget
holder, memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban
memperoleh sumber daya input berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan input
tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat
kuantitas dan kualitas tertentu. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan
belanja yang riil dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan atau varians
antara hasil yang dicapai dengan yang dianggarkan kemudian dianalisis untuk diketahui
penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya varians tersebut, sehingga
dapat segera dilakukan tindakan korektif.
Tiap-tiap pusat pertanggung jawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas
tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggung jawaban tersebut
seharusnya mendukung program pusat pertanggung jawaban pada level yang tinggi, sehingga
pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggung jawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang
telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan
dikirimkan ke semua level manajemen unutk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara
hasil yang telah dicapai dengan anggaran.

Pusat pertanggung jawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up
budgeting atau participative budgeting. Karena pusat pertanggung jawaban mengemban fungsi
sebagai budget holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus
perhatian manajer pusat pertanggung jawaban. Keberdaan departemen anggaran dan komite
anggaran pada pusat pertanggung jawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya anggaran
yang efektif.
Pusat pertanggung jawaban merupakan alat yang sangat vital untuk pelaksanaan dan
pengendalian anggaran. Selain itu, pusat pertanggung jawaban merupakan basis pengukuran
kinerja, yaitu pembandingan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran
yang telah ditetapkan.
PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan
menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal terdiri
dari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi: (1) perumusan strategi (strategy
formulation), (2) perencanaan strategik (strategic planning), (3) penganggaran, (4) operasional
(pelaksanaan anggaran), dan (5) evaluasi kinerja. Saluran komunikasi informal dapat dilakukan
melalui komunikasi langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui metoda management by
walking around.
Sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi jembatan dalam mewujudkan adanya
goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan organisasi dengan tujuan personal.
Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence tersebut dapat dikategorikan dalam dua
kelompok, yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal. Faktor pengendalian formal
misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem aturan (rules of the game), dan reward
& punishment system. Sementara itu, faktor informal terdiri atas faktor eksternal dan internal.
Faktor pengendalian informal yang bersifat eksternal, misalnya etos kerja dan loyalitas
karyawan, sedangkan yang bersifat internal misalnya: kultur organisasi (organitation culture),
gaya manajemen (management style), dan gaya komunikasi(communication style).
Perencanaan Strategik (Strategic Planning)
Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik (strategic plannig).
Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang
akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan
dibutuhkan.
Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan proses untuk
menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalahproses menentukan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa rencana-rencana
strategik. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk programprogram.

Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi
Perencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan strategik bagi
organisasi, antara lain:
1. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektf,
2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah
ditetapkan,
3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal
(efektf dan efisien),
4. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action),
5. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara lebih
jelas, dan
6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.
Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer
puncak dengan manajer level bawahnya. Adanya komunikasi ini akan memungkinkan terjadi
persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level bawah mengenai strategi terbaik untuk
mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Hal ini akan mendorong terwujudnya goal
congruence.
Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata
Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan strategik perlu
ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Maka dari itu, perencanaan strategik
harus didukung oleh hal-hal berikut:
-

Struktur pendukun, baik secara majerial maupun political will
Proses dan praktik implementasi di lapangan dan
Kultur organisasi.

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Oleh karena itu, perlu
dilakukan restrukturisasi dan reoragnisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan
desain sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi tersebut didasarkan pada prinsip:
1. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk mencapai
strategi yang efektif.
2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan
kebijakan hingga level bawah.
3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan
dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).
Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai
dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang
dan tugas. Selain itu harus didukung dengan adanya regulasi keuangan, pengendalian personel,
dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair

Penganggaran
Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap
yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang
agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terutama adalah
adanya pengaruh politk dalam proses penganggaran.
Peniliaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah tahap akhir dari proses pengendalian manajemen, yang merupakan
bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan sebagai alat pengendalian.
Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan dengan cara menciptakan
mekanisme reward & punishment. Sistem pemberian penghargaan (rewards) dan hukuman
(punishment) digunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi.

PUSAT BIAYA (expence centre)
Contoh Perusahaan MNC (MULTI NATIONAL CORPORATE )
MNC ( MultinaTional Corporation ) adalah Merupakan perusahaan dengan pendekatan
etnosentris karena menjalankan operasional di banyak negara tetapi pembuatan keputusan utama
dilakukan di perusahaan di negara asal.
Contoh Perusahaan MNC (Multinational Corporation)
LG Corp adalah perusahaan konglomerat terbesar kedua Korea yang memproduksi elektronik,
kimia, dan produk telekomunikasi. Markas pusat LG terletak di LG Twin Towers di Seoul,
Korea Selatan. Organisasi ini memiliki sekitar 149 anak di seluruh dunia yang memproduksi
berbagai jenis peralatan gadget elektronik dari rumah ke perangkat telekomunikasi. Electronics
adalah Top 100 merek di seluruh dunia yang merupakan kekuatan yang dominan yang harus
diperhitungkan dalam industri perangkat elektronik.
LG (LG) adalah pemimpin global dan inovator dalam teknologi elektronik konsumen,
komunikasi mobile dan home appliances, mempekerjakan lebih dari 84.000 orang yang bekerja
di 112 operasi termasuk 81 anak perusahaan di seluruh dunia. Pada tahun 2008, penjualan secara
global mencapai $ 44.7 milyar, LG Electronics didirikan pada tahun 1958 dan sejak itu
memimpin jalan ke era digital yang maju berkat keahlian teknologi manufaktur yang diperoleh
oleh banyak home appliances seperti radio dan TV. LG Electronics telah meluncurkan banyak
produk baru, diterapkan teknologi baru dalam bentuk perangkat mobile dan TV digital di abad
21 dan terus memperkuat statusnya sebagai perusahaan global.

Produk LG
LG terdiri dari lima unit bisnis – Home Entertainment, Mobile Communications, Home
Appliance, penyejuk udara dan Business Solutions. LG adalah salah satu Perusahaan terkemuka
di dunia produsen panel datar TV, produk audio dan video, mobile handset, AC dan mesin cuci.
Sistem Informasi Manajemen PT. LG Electronic Indonesia dalam Mengendalikan
Inventori.
PT. LG Electronics Indonesia memiliki suatu portal yang terdiri dari sistem-sistem yang dapat
diakses oleh semua pegawai PT. LG Electronics Indonesia yang berada di seluruh Indonesia.
Portal tersebut dinamakan LG Electronics Enterprise Portal atau dapat disingkat dengan LGEP.
Seluruh pegawai yang telah memiliki akses resmi dapat menggunakan portal ini untuk
memperoleh data-data yang dibutuhkan. Akses tersebut berupa e-mail yang didapatkan secara
resmi dari PT. LG Electronics Indonesia. Sehingga dengan log in menggunakan e-mail tersebut
ke dalam portal ini seluruh pegawai akan mendapatkan atau memberikan informasi terbaru
mengenai data-data perusahaan. Namun, portal dan e-mail ini hanya dapat diakses di lingkungan
perusahaan saja. Yang dibahas dalam bagian ini adalah suatu system yang digunakan oleh PT.
LG Electronics Indonesia dalam mengendalikan inventori yang dimiliki perusahaan. System
tersebut dinamakan Global Digital Logistic System atau dapat disingkat dengan GDLS.
Sistem ini berfungsi untuk :
· Mengetahui pengiriman barang dari pusat ke cabang perusahaan ataupun sebaliknya, meliputi
ekspedisi yang digunakan dalam pengiriman, barang-barang apa saja yang dikirim dan kapan
waktu keberangkatan dan kedatangan barang setelah sampai di tujuan.
· Membuat jadwal-jadwal pengiriman barang dari pusat ke cabang perusahaan ataupun
sebaliknya, meliputi zona tujuan, rute perjalanan dan no truk yang digunakan untuk melakukan
pengiriman.
· Mendapatkan informasi mengenai jumlah persediaan barang yang tersedia di gudang
perusahaan baik gudang pusat maupun cabang.
· Mengetahui apakah adanya pengembalian barang yang telah dikirim dikarenakan adanya
barang yang tidak laku terjual ataupun barang yang telah rusak/cacat.
· Mengetahui berapa nilai barang yang telah dikirim atau diterima termasuk biaya loading barang
ke gudang dan biaya tambahan lainnya.

PUSAT PENDAPATAN (revenue centre)
Perusahaan Indosat,Tbk
Kepemilikan Saham
Kepemilikan PT. Indosat, Tbk terbagi atas saham-saham, terhitung sejak Juni 2011 komposisi
saham PT. Indosat, Tbk yang diatas 5% : QTEL Asia (65%), Pemerintah Republik Indonesia
(14,29%), Skagen AS (5,57%), dan publik (15,14%). Indosat juga mencatatkan sahamnya di
Bursa Efek Indonesia dan Bursa Saham New York.
Budaya Perusahaan
PT. Indosat, Tbk adalah perusahaan operator seluler dimana sebagian besar sahamnya dimiliki
perusahaan asing. Budaya dari perusahaan ini tercermin dalam service yang diberikan oleh pihak
perusahaan kepada para customer yang mengacu pada visi dan misi perusahaan serta makna dari
“Techno Flower” yang merupakan logo baru Indosat.
PT. Indosat, Tbk memiliki budaya bekerja yang memungkinkan karyawan lebih produktif dan
menyenangkan dalam bekerja. Indosat berupaya menciptakan lingkungan kerja yang positif bagi
seluruh karyawan. Tujuannya adalah untuk menyediakan lingkungan di mana karyawan dapat
menikmati pekerjaan mereka dan saat bersamaan juga didorong memberikan kemampuan terbaik
mereka.
Kegiatan Pemasaran dan Promosi
Pembentukan citra nama Indosat dilakukan sepanjang tahun melalui program-program promosi
yang difokuskan pada komunikasi pemasaran dan penjangkauan masyarakat. Kami menyediakan
jasa selular pra-bayar bernilai baik dengan harga terjangkau dalam berbagai program promosi,
termasuk berbagai insentif untuk menarik dan mempertahankan pelanggan, menstimulasi
permintaan, dan meningkatkan posisi kompetisi kami. Formula tarif yang ditetapkan oleh
Kementerian Komunikasi dan Teknologi Informasi (MOCIT) menentukan jumlah biaya jasa
yang boleh ditarik oleh operator. Berdasarkan formula ini, penyedia jasa selular diijinkan
menawarkan promosi dengan harga lebih rendah daripada batasan tarif. Karena itu, kami
meluncurkan sejumlah program promosi yang menarik seperti IM3 Semau-mu yang memberikan
akses SMS, Facebook dan Twitter gratis, IM3 Seru Gratis Gak Abis Abis, IM3 NonStop, Mentari
Obral Obrol Pool, IM3 Mobac, Liburan Seru, Mudik Seru, dan BlackBerry Gaul Maxi. Promosi
khusus bagi pembeli smartphone baru berhasil meningkatkan pendapatan dari penjualan handset
BlackBerry hingga lima kali lipat pada tahun 2011.

ASPEK OPERASIONAL DAN PRODUKSI
Selama tahun 2011, Indosat telah berhasil mendapatkan berbagai macam penghargaan
dan mengalami peristiwa penting yang menunjang prestasi / kemajuan perusahaan. Indosat
meraih 23 penghargaan pada tahun 2011. Penghargaan tersebut diberikan atas dasar pengakuan
produk dan jasa yang unggul dan berkualitas, serta organisasi dan praktik bisnis yang dijalankan
dengan baik.
Untuk mencapai penghargaan-penghargaan tersebut, Indosat memiliki operasional yang
menunjang prestasi perusahaan. Proses yang dijalankan tidak semudah yang dibayangkan.
Karena produk tertuju pada konsumen, maka perusahaan harus memberikan inovasi-inovasi baru
agar para pelanggan puas dengan produk yang digunakan. Agar inovasi-inovasi tersebut bisa
tercapai, maka Indosat melakukan kerjasama pemasaran dengan produsen peralatan dan dealer
sepanjang value chain produk dalam bentuk strategi pemasaran bersama, bundling, co-branding,
dan pelabelan khusus. Hal tersebut menciptakan saluran distribusi dan pemasaran tambahan bagi
produk dan jasa Indosat.
Indosat berusaha menerapkan operasional yang sejajar dengan perusahaan-perusahaan global
lain. Untuk itu, perusahaan menetapkan lima pilar utama tata kelola perusahaan untuk
menunjang kesejajaran tersebut, yakni












Transparasi
Kami berupaya menyediakan informasi yang tepat waktu, relevan, akurat, dan mudah
diakses bagi semua pemangku kepentingan, sebagai bagian dari usaha kami untuk
berpegang pada prinsip transparansi dan mempertahankan obyektivitas dalam operasi
bisnis.
Akuntabilitas
Kami telah menjabarkan kerangka kerja akuntabilitas, mendefinisikan peran dan
tanggung jawab Dewan Komisaris, Direksi, karyawan, dan komite-komite lain secara
jelas, dan selaras dengan visi, misi, nilai-nilai, dan strategi perusahaan.
Tanggung Jawab
Selaras dengan komitmen kami terhadap tanggung jawab organisasi, kami sungguhsungguh memastikan kepatuhan pada hukum dan menerapkan prinsip-prinsip kehatihatian.
Independensi
Sesuai dengan semangat independensi, kami berupaya mendorong setiap unit kerja agar
independen tanpa dipengaruhi secara berlebihan oleh kepentingan tertentu. Upaya kami
mencakup minimalisasi konflik kepentingan dalam kegiatan manajemen dan operasional,
dengan cara memastikan agar berbagai jabatan para anggota Dewan Komisaris dan




Direksi tidak mempengaruhi kemampuan mereka untuk melaksanakan tanggung jawab
dalam perusahaan.
Keadilan
Selaras dengan prinsip keadilan, kami berupaya memperlakukan semua pemangku
kepentingan secara adil. Kami memastikan agar semua pemegang saham memperoleh
akses yang sama terhadap Informasi Perusahaan. Untuk menghindari pemberian
informasi yang tidak lengkap, kami mengunggah setiap informasi yang telah
diberitahukan secara terbuka kepada masyarakat umum .

SUMBER DAYA MANUSIA
Karyawan Indosat Merupakan Inti dari Transformasi di Sepanjang Tahun
Menggali seluruh potensi sumber daya manusia bertujuan untuk meningkatkan kinerja yang
dapat menunjang kemajuan Indosat. Hal tersebut merupakan strategi bagi pertumbuhan dan
transformasi Indosat yang sedang berlangsung. Dalam proses transformasi melibatkan perubahan
dalam banyak bidang, seperti strategi bisnis, struktur organisasi, dan segenap insan Indosat.
Indosat merombak struktur organisasi menjadi lebih efektif dan efisien, dengan tujuan utama
adalah kepuasan pelanggan dan dapat menghadapi dinamika serta persaingan pasar. Dalam
transformasi segenap Insan, Indosat menggunakan sumber daya yang besar dalam hal waktu,
upaya, dan uang demi kokohnya landasan kerja.
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Indosat menggunakan Sistem Informasi SDM berbasis Employee Self Service (ESS) dengan
auto elektronik dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi dan menghemat biaya serta
mengurangi kesalahan. Setiap karyawan dapat menggunakan aplikasi intranet ‘Myinfo’ untuk
mengakses dan memperbarui informasi yang relevan dan data pribadinya masing-masing.
Aplikasi ini juga dapat digunakan oleh karyawan untuk memulai proses rutin tertentu secara
langsung, termasuk penilaian kinerja, penggantian biaya medis atau perjalanan bisnis,
pengambilan waktu cuti, serta untuk mendaftarkan diri untuk suatu pelatihan khusus atau
penghargaan karyawan seperti beasiswa dan tunjangan lainnya

PUSAT LABA (profit centre)
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu,
selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center), Dengan
kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur
secara moneter. Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki
kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi.
Kondisi-kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan.
Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya pendapatan (expense / revenue
trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan
keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah. Maka ada
dua kondisi yang harus dipenuhi,yaitu:
1. Manajemen harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
kebutuhan serupa.
2. Harus ada semacam car a untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di
mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang dimulai dari
pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab
yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari
delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :
- Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manjer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
- Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
- Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih bagus.

-

-

-

Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan
imajinasi dan inisiatif-nya.
Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manjer yang bertanggung
jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (seorang manajer yang
bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung untuk menyetujui
pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama halnya seperti manjer yang
bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan
meningkatkan laba).
Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manjemen puncak (top management)
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahan.
Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Kesulitan dengan Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa
kesulitan :
Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas seuatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih
baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang
diambil pada tingkat unit akan berkurang.
 Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat, dan
kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama – sama oleh
dua atau lebih unit bisnis.
 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain.
 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin
mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
 Para manajer umum yang berkompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk
mengembangkan kompetensi manajemen umum.





Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang
tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan
pengembangan, program-program pelatihan, taaupun perawatan..
Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahan secara
keseluruhan.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

-

-

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer bertanggung jawab atas
unit tersebutmemiliki kendali atas pengembangan produk. Proses produksi, dan pemasaran. Para
manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga
dapat dianggap bertanggung jawab atas “ laba bersih”.
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Jika suatu perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih
jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan
ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya
sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnisdan
batasan perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal
tersebut.
Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas
tiga jenis keputusan :
1. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual)
2. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan
dijual.
3. Keputusan perolehan atau sourcing( bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang
atau jasa).
Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin sulit
melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini
produk yang ada; yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran
untuk lini produk tunggal dipecah kedalam dua unit bisnis atau lebih, sehingga
memisahkankontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.
Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian:
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Pada umumnya, btasan korporat tidak menimbulkan permasalahan yang fatal dalam suatu
struktur yang terdesentralisasi, selama hal itu dikemukakan secara eksplisit. Manajemen unit
bisnis harus memahami kebutuhan penyelerasan masalah dan harus menghadapinya dengan
lapang dada. Masalah-masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan oleh
korporat. Sering kali unit bisnis mempercayai (terkadang benar) bahwa jasa yang sama dapat
diperoleh dari luar perusahaan dengan biaya yang lebih rendah.
Pusat Laba Selain Unit Bisnis
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit
bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran,
manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba
Unit fungsional terdiri dari beberapa sub unit yaitu:
1. Pemasaran.
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual. Harga transfer didasarkan pada biaya standar, tidak boleh biaya
sesungguhnya.
2. Produksi.
Aktivitas produksi biasanya merupakan pusat biaya (expenses center), dengan penilaian
atas kinerja manajemen dibandingkan dengan biaya standard dan anggaran overhead..
Jika diperlakukan sebagai pusat laba, maka pendapatan akan dikredit sebesar harga jual
produk dikurangi taksiran biaya pemasaran. Beberapa penulis mengatakan unit produksi
tidak dijadikan pusat laba, kecuali menjual hasil produksinya dalam jumlah besar kepada
konsumen luar.
3. Unit Pendukung dan Jasa.
Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, konsultan layanan konsumen dapat
dijadikan sebagai pusat laba, dengan membebankan jasa yang diberikan kepada
konsumen (pusat laba lain), sehingga minimum pendapatan sama dengan biayanya.
4. Organisasi lainnya.
Suatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggung jawab terhadap pemasaran
produk perusahaan dapat dijadikan pusat laba. Pengukuran kinerja dengan cara ini
menjadi yang terbaik untuk memotivasi dalam menghasilkan laba yang tinggi.

PUSAT INVESTASI ( INVESTMENT CENTRE)
PENANAMAN MODAL DALAM NEGERI
Dalam Undang-Undang no 6 tahun 1968 dan Undang-Undang nomor 12 tahun 1970 tentang
Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN), disebutkan terlebih dulu definisi modal dalam
negeri pada pasal 1, yaitu sebagai berikut :
a) Undang-undang ini dengan “modal dalam negeri” adalah : bagian dari kekayaan
masyarakat Indonesia termasuk hak-hak dan benda-benda, baik yang dimiliki Negara
maupun swasta asing yang berdomosili di Indonesia yang disisihkan atau disediakan guna
menjalankan suatu usaha sepanjang modal tersebut tidak diatur oleh ketentuan-ketentuan pasal
2 UU No. 12 tahun 1970 tentang penanaman modal asing.
b)
Pihak swasta yang memiliki modal dalam negeri tersebut dalam ayat 1 pasal ini dapat
terdiri atas perorangan dan/ atau badan hukum yang didirikan berdasarkan hukum yang berlaku
di Indonesia. Kemudian dalam Pasal 2 disebutkan bahwa, Yang dimaksud dalam UndangUndang ini dengan “Penanaman Modal Dalam Negeri” ialah penggunaan daripada
kekayaan seperti tersebut dalam pasal 1, baik secara langsung atau tidak langsung untuk
menjalankan usaha menurut atau berdasarkan ketentuanketentuan Undang-Undang ini.
Penyelenggaraan pembangunan ekonomi nasional adalah untuk mempertinggi kemakmuran
rakyat, modal merupakan factor yang sangat penting dan menentukan Perlu diselenggarakan
pemupukan dan pemanfaatan modal dalam negeri dengan cara rehabilitasi pembaharuan,
perluasan, pemnbangunan dalam bidang produksi barang dan jasa. Perlu diciptakan iklim yang
baik, dan ditetapkan ketentuan-ketentuan yang mendorong investor dalam negeri untuk
menanamkan modalnya di Indonesia. Dibukanya bidang-bidang usaha yang diperuntukan
bagi sector swasta. Pembangunan ekonomi selayaknya disandarkan pada kemampuan rakyat
Indonesia sendiri. Untuk memanfaatkan modal dalam negeri yang dimiliki oleh orang
asing.Penanaman modal (investment), penanaman uang aatau modal dalam suatu usaha
dengan tujuan memperoleh keuntungan dari usaha tsb. Investasi sebagai wahana dimana dana
ditempatkan dengan harapan untuk dapat memelihara atau menaikkan nilai atau memberikan
hasil yang positif. Pasal 1 angka 2 UUPM meneyebutkan bahwa PMDN adalah kegiatan
menanam modal untuk melakukan usaha di wilayah Negara Republik Indonesia yang dilakukan
oleh penanam modal dalam negeri dengan menggunakan modal dalam negeri Sedangkan yang
dimaksud dengan penanam modal dalam negeri adalah perseorangan WNI, badan usaha
Indonesia, Negara RI, atau daerah yang melakukan penanaman modal di wilayah Negara RI
(Pasal 1 angka 5 UUPM)

Kriteria Perusahaan Penanaman Modal Negeri yang mendapatkan fasilitas antara lain:
a)

Menyerap banyak tenaga kerja

b)

Termasuk skala prioritas tertinggi

c)

Melakukan alih teknologi

d)

Melakukan industri pionir

e)

Menjaga kelestarian lingkungan hidup

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penanaman Modal Dalam Neegeri
Faktor-faktor yang mempengaruhi Penanaman Modal Dalam Negeri adalah sebagai berikut:
a)

Potensi dan karakteristik suatu daerah

b)

Budaya masyarakat

c)

Pemanfaatan era otonomi daerah secara proposional

d)

Peta politik daerah dan nasional

e)
Kecermatan pemerintah daerah dalam menentukan kebijakan local dan peraturan daerah
yang menciptakan iklim yang kondusif bagi dunia bisnis dan investasi
Syarat-Syarat Melakukan Penanaman Modal Dalam Negeri
1)
Permodalan: menggunakan modal yang merupakan kekayaan masyarakat Indonesia baik
langsung maupun tidak langsung
2)
Pelaku Investasi : Negara dan swasta Pihak swasta dapat terdiri dari orang dan atau badan
hukum yang didirikan berdasarkan hukum di Indonesia
3)
Bidang usaha : semua bidang yang terbuka bagi swasta, yang dibina, dipelopori atau
dirintis oleh pemerintah.
4)
Perizinan dan perpajakan : memenuhi perizinan yang ditetapkan oleh pemerintah daerah.
Antara lain : izin usaha, lokasi, pertanahan, perairan, eksplorasi, hak-hak khusus, dll.

5)

Batas waktu berusaha : merujuk kepada peraturan dan kebijakan masing-masing daerah

6)
Tenaga kerja: wajib menggunakan tenaga ahli bangsa Indonesia, kecuali apabila jabatanjabatan tertentu belum dapat diisi dengan tenaga bangsa Indonesia. Mematuhi ketentuan UU
ketenagakerjaan (merupakan hak dari karyawan)
PENYELESAIAN SENGKETA PENANAMAN MODAL
Pada prinsipnya, investor yang menanamkan investasi selalu mengharapkan bahwa investasi
yang ditanamkan dapat dijalankan dengan sebaik-baiknya tanpa menimbulkan sengketa/konflik.
Akan tetapi tidak dapat dipungkiri pula bahwa di dalam menjalankan usahanya tidak tertutup
kemungkinan terjadinya suatu sengketa/konflik antara investor dengan pemerintah serta
masyarakat sekitarnya.
Apabila kita perhatikan pengertian penanaman modal yang termuat dalam Pasal 1 angka (1)
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2007 tentang Penanaman Modal, dapat sangat jelas dilihat
bahwa investor yang menanamkan modalnya di Indonesia dapat dibagi menjadi dua macam,
yaitu investor domestik dan investor asing.
Maka yang menjadi pertanyaan kini adalah hukum dan cara apakah yang digunakan untuk
menyelesaikan sengketa yang terjadi antara investor dengan pihak pemerintah, terlebih
mengingat bahwa investor yang menanamkan modalnya di Indonesia dapat dibagi menjadi dua
macam, yaitu investor domestik dan investor asing.
Penyelesaian Sengketa Penanaman Modal yang Timbul antara Pemerintah dengan
Investor Domestik.
Apabila sengketa yang terjadi antara investor domestik dengan pihak Pemerintah Indonesia dan
masyarakat sekitarnya, hukum yang digunakan adalah hukum Indonesia. Dalam Pasal 32
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2007 tentang Penanaman Modal telah ditentukan cara
penyelesaian sengketa yang timbul dalam penanaman modal antara pemerintah dengan investor
domestik. Dalam ketentuan itu, ditentukan empat cara dalam penyelesaian sengketa dalam
penanaman modal. Keempat cara itu, antara lain.
1)

Musyawarah dan mufakat;

2)

Arbitrase;

3)

Alternatif penyelesaian sengketa; dan

4)

Pengadilan.

Penyelesaian dengan musyawarah dan mufakat merupakan cara untuk mengakhiri sengketa
yang timbul antara pemerintah dengan investor domestik, dimana di dalam penyelesaian itu
dilakukan pembahasan bersama dengan maksud untuk mencapai keputusan dan kesepakatan
atas penyelesaian sengketa secara bersama-sama.
Alternatif penyelesaian sengketa adalah lembaga penyelesaian sengketa atau beda pendapat
melalui prosedur yang disepakati antara pemerintah Indonesia dengan investor domestik, yaitu
penyelesaian di luar pengadilan dengan cara konsultasi, negosiasi, mediasi, konsiliasi, atau
penilaian ahli. Ada lima cara penyelesaian sengketa melalui alternatif penyelesaian sengketa,
yaitu:120
1)

konsultasi;

2)

negosiasi;

3)

mediasi;

4)

konsiliasi;

5)

penilaian ahli.

KASUS PT.INDOSAT
Menerima surat resmi dari negara lain (G to G atau government to government) adalah salah
satu indikasi adanya ketidakpercayaan negara lain terhadap proses hukum yang dijalankan oleh
pemerintah Indonesia. Indosat (yang mayoritas sahamnya dimiliki Qatar) saat ini
sedang dikasuskan oleh Kejaksaan Agung Republik Indonesia terkait dugaan penyalahgunaan
frekuensi 3G yang melibatkan Indosat dan anak usahanya Indosat Mega Media (IM2). Sebuah
tuduhan yang banyak dibantah oleh berbagai pihak. Bantahan paling keras dilakukan Masyarakat
Telekomunikasi (MasTel) yang menyatakan bahwa penggunaan frekuensi Indosat oleh IM2
sama sekali tidak melanggar peraturan.
Menkominfo Tifatul Sembiring juga telah mengirimkan surat ke Presiden SBY ditembuskan
kepada Presiden SBY, Wakil Presiden Boediono, Menkopolhukam, Menko Perekonomian,
Kepala Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP), dan Kepala Badan Koordinasi
Penanaman Modal (BKPM), terkait kasus yang membelit Indosat dan IM2. Dalam surat
bernomor T684/M.KOMINFO/KU.O4.01/11/2012 tersebut ditegaskan bahwa kerjasama Indosat
dan IM2 terkait penyelanggaraan internet 3G di frekuensi 2,1 GHz tidak melanggar aturan.

Padahal dalam UU Telekomunikasi No. 3/1999 Pasal 44 dinyatakan masalah penyalahgunaan
frekuensi diselidiki oleh PPNS Kemenkominfo. Sedangkan di Pasal 36 UU Kejaksaan juga
ditegaskan, jaksa harus menghormati instansi lain dalam melaksanakan kewenangannya.
Bila antar lembaga pemerintah sendiri sudah tidak ada saling percaya terhadap lembaga
pemerintah lainnya, ini preseden buruk bagi negara ini. Wajar bila Qatar meragukan Indonesia
mampu menangani kasus ini dengan baik. Hingga kini, tidak jelas apa alasan Kejagung seolah
memperlambat proses penanganan kasus IM2. Bahkan untuk tersangka-tersangka yang telah
ditetapkan pun Kejagung masih merahasiakan bukti-bukti yang menunjukkan keterlibatan
mereka dalam kasus ini. Jika bukti sudah ada, kenapa tidak langsung disidangkan agar jelas
‘bersalah atau tidak’-nya.
Situasi ini jelas membuat industri telekomunikasi berada dalam ketidak pastian hukum. Jika IM2
& Indosat dinyatakan bersalah, maka seluruh penyedia layanan internet se-Indonesia juga bisa
dinyatakan bersalah. Sebab kerjasama yang perusahaan-perusahaan ini lakukan untuk
menjalankan bisnisnya sama persis dengan perjanjian bisnis antara Indosat dengan IM2.Jika
diteruskan, efek jangka panjangnya adalah perusahaan-perusahaan asing akan malas untuk
berinvestasi di Indonesia.
ANALISA KASUS PT.INDOSAT:
Kepastian hukum merupakan salah satu faktor yang dapat mendukung peningkatan kegiatan FDI
di Indonesia. Dalam konteks perdagangan bebas, kepastian hukum dalam kegiatan FDI
merupakan salah satu faktor yang sangat penting. Hal ini dilatarbelakangi oleh kenyataan bahwa
kebijakan investasi suatu negara dapat mempengaruhi perdagangan, terutama pada era
globalisasi perdagangan dan investasi. Kegiatan investasi akan mendorong peningkatan aktivitas
perdagangan, dan sebaliknya perdagangan akan mendorong investasi lebih lanjut.8)
Apabila dicermati lebih seksama, ketidakpastian hukum yang dikeluhkan investor asing tersebut,
disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain:
1)
Berlakunya otonomi daerah. Dengan diundangkannya UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang
Pemerintahan Daerah sebagaimana telah digantikan dengan UU Nomor 32 Tahun 2004 tentang
Pemerintahan Daerah, maka daerah dapat melaksanakan otonomi sendiri. Sesuai dengan
ketentuan undang-undang tersebut bahwa penanaman modal merupakan salah satu bidang
pemerintahan yang wajib dilaksanakan oleh daerah. Hal ini menyebabkan banyak daerah
kabupaten atau kota yang menerbitkan peraturan daerah untuk mengatur investasi, sehingga
terjadi tumpang tindih regulasi antara pemerintah pusat dengan pemerintah daerah serta antara
pemerintah daerah yang satu dengan pemerintah daerah lainnya. Pada gilirannya, keadaan
tersebut justeru membingungkan investor asing karena tidak ada kepastian hukum.

2)
Tidak konsistennya penegakan hukum. Dalam beberapa hal, ketidakpastian hukum yang
dikeluhkan investor asing disebabkan oleh tidak konsistennya penegakan hukum di Indonesia.
Hal ini tampak jelas dalam kasus PT. Asuransi Jiwa Manulife Indonesia (PT. AJMI). Duta Besar
Perancis untuk Indonesia, Herve Ladseus mengatakan, kasus PT. AJMI merupakan suatu
preseden buruk terhadap iklim investasi di Indonesia, sehingga investor asing akan semakin
enggan menginvestasikan modalnya di Indonesia.
3)
Lambannya pemerintah melakukan reformasi hukum investasi. Hal ini didasarkan pada
kenyataan bahwa pemerintah belum melakukan harmonisasi hukum yang komprehensif terhadap
peraturan perundang-undangan investasi dengan perjanjian-perjanjian internasional di bidang
investasi. Sebagai contoh: sampai saat ini, Indonesia masih membedakan investasi domestik dan
investasi asing, padahal Indonesia merupakan negara anggota WTO yang harus melaksanakan
Agreement on Trade-Related Investment Measures (Perjanjian TRIMs). Keadaan ini
menimbulkan rasa skeptis di kalangan investor asing mengenai komitmen pemerintah Indonesia
untuk melaksanakan aturan-aturan hukum internasional yang telah disepakati.
Faktor lain yang menyebabkan tidak adanya kepastian hukum dalam penyelenggaraan kegiatan
investasi di Indonesia adalah, terbitnya peraturan perundang-undangan yang tidak mendukung
kegiatan dunia usaha. Sebagai contoh adalah, Keputusan Menaker Nomor 150 Tahun 2000. Daya
saing Indonesia untuk menarik investor asing semakin berkurang dengan terbitnya Kepmenaker
Nomor 150 Tahun 2000 tentang Penyelesaian Pemutusan Hubungan Kerja dan Penetapan Uang
Pesangon, Uang Penghargaan Masa Kerja, dan Ganti Kerugian di Perusahaan.
Hal yang menjadi masalah dalam Kepmenaker tersebut adalah, menyangkut kewajiban
perusahaan untuk memberikan pesangon dan penghargaan bagi pekerja yang mengundurkan diri.
Jika diimplementasikan, ketentuan tersebut sangat merugikan dunia usaha karena perusahaan
harus membayar uang penghargaan jasa kepada pekerja yang mengundurkan diri. Masalah
perburuhan ini dianggap sebagai salah satu penyebab ketidakpastian iklim investasi. Investor
tidak akan masuk ke Indonesia apabila ketentuan perburuhan tidak jelas dan sangat membebani
dunia usaha. Apabila Kepmenaker tersebut tidak direvisi, maka tidak akan ada investor yang
berminat untuk menanamkan modal di Indonesia. Pasca berlakunya otonomi daerah, keadaan
hukum investasi di Indonesia dapat dikatakan sangat “memprihatinkan”. Sebagaimana
dikemukakan sebelumnya bahwa berdasarkan UU Pemerintahan Daerah, penanaman modal
merupakan salah satu bidang pemerintahan yang wajib dilaksanakan oleh daerah kabupaten atau
kota. Dalam praktik investasi pasca-otonomi daerah, banyak terjadi konflik kewenangan antara
pemerintah pusat dengan pemerintah daerah kabupaten atau kota serta konflik kewenangan
antar-pemerintah daerah yang merugikan investor asing. Di satu pihak, penyerahan kewenangan
untuk menangani investasi kepada daerah merupakan langkah positif dalam rangka mewujudkan
otonomi daerah. Namun di lain pihak, hal tersebut justeru menimbulkan kekhawatiran di
kalangan investor asing. Investor asing mengeluhkan munculnya gejala tindakan sewenangwenang pemerintah daerah, antara lain dalam hal pengaturan izin lokasi investasi. Di samping

masalah tersebut, investor juga mengeluhkan banyaknya pungutan pajak yang harus dibayar dan
tumpang tindihnya regulasi pemerintah pusat dengan pemerintah daerah. Bahkan sejumlah
investor menilai, pemerintah daerah bertindak sewenang-wenang hanya karena merasa lebih
berhak menentukan siapa yang boleh mendapat izin lokasi.

Judul: Akuntansi Sektor Publik

Oleh: Phyt Jaim


Ikuti kami